前 Windows 事业部总裁写给 CEO 和管理者：如何做决策？

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编者按:史蒂文·辛诺夫斯基是一名软件工程师和经理。他现在是美国顶级风险资本家安德森·霍洛维茨(andreessen horowitz)的合伙人，曾任微软视窗业务部门总裁。本文为首席执行官和管理者提供了一些决策建议和方法，并给出了一个决策角色模型，对其进行了详细分析。

成为经理的最高门槛可能是决策能力。一家初创公司的首席执行官经常不得不面对一系列的决定:从雇佣和解雇，开发安卓版本或ios版本，到是从宜家商场还是比利系列购买家具。当一个创业团队发展到10-20名员工时(一般来说，他们大多数是工程师)，他们之间的接触和经验分享对决策没有什么帮助。随着这个团队的进一步发展，管理和责任分配的重要性变得越来越突出。公司发展得越快，创始人或首席执行官的压力就越大。

即使对那些具有高度信任和密切关系的创始成员来说，首席执行官没有第一次参与的决策过程(或者只是向他汇报进展)也将非常困难。首席执行官的责任越接近核心，决策就越困难。这些事情可能包括用户体验的改变、公司官员的微推消息等等，所有这些都是对首席执行官及其团队能力的考验。

当一个公司开始有不同的部门来分工和负责不同领域的领导时，责任分配和决策的系统规划就变得越来越有必要。许多创始人拒绝顺应这一变化。第一个原因是，创始人认为他需要做每件事——毕竟，每件事都与公司的未来有关，而创始人能够为公司的发展做出最正确的决定。其次，许多创始人曾经为大公司工作，他们厌倦了大公司繁琐的决策过程，建立新公司的目标之一就是放弃这一套做法。

作为一名经理，我经常觉得决策很简单，但也极其困难。决策之所以简单，是因为当你向我寻求建议时，你可以很快得到答案。让这个决定变得困难的原因是我们无法预测这个决定可能带来的后果。

对我来说，要理解一个决策的本质，了解决策的背景，甚至了解决策的内容是不容易的。此外，我需要谈谈各种情况，无论是工作分配还是责任。我需要快速判断团队的每一个动作。我是控制权力决策的核心，我也是一个不友善的员工或复员者，目标是“建立一个更强大的团队”。

我写这篇文章的目的是帮助更多的人建立一个决策框架，其中有很多我担任首席执行官、创始人和经理时的经验和见解。对于创始人或经理来说，“噪音和反应”必须是他们工作的准则。另外，我希望你能理解如何分析一个决定的利弊。

决策障碍

纸上谈兵总是容易的，但在实践中却总是很难做到。更糟糕的是，随着你实践经验的增长，你会越来越难以做出决定。因为你学到了更多的可能性，知道了很多可能的负面情况。我们经常认为经验会帮助你更容易做出决定。我承认这是正常的，但是你的思考和分析过程也可能会花费更多的时间和延迟实施进度。我年轻的时候，能够在滑板上毫不畏惧地滑下垂直高度为5米的半管。当时，我不太确定受伤的可能性。那时我们没有youtube，所以我们看的教程都是很帅的照片。

随着团队的成长，首席执行官(或管理层，取决于团队的规模)将面临许多挑战，包括跟进决策、做出正确的选择等等。增加难度的因素之一是需要更多的人参与决策过程。当团队没有雇佣安卓来开发时，决定使用ios还是安卓并不是一个困难的选择。

当公司快速发展时，事情的复杂性会进一步加剧。你新雇了一个销售总监，他可以做任何事情，可以谈判很多商业交易，但是你的工程总监仍然不能招聘安卓开发人员，你的测试总监正在处理各种复杂的情况，你新招聘的商业开发总监可以在合作伙伴和标志上做出完美的选择。在这种情况下，你不再能轻易做出决定。团队中积极提供建议的人太多了。他们都认为如果不遵循自己的想法，事情可能会失败。当团队积累了足够的经验，理解了各种可能的结果，能够排除杂念，并且知道决策的困难不在于谁给出了正确的答案，它往往会得到提升并被赋予更多的责任。这是非常正常的事情。

无论如何，根据我个人的经验，这种决策机制不仅会减慢事情的进展，使大多数人不真正负责，而且还会产生一个大家都不满意的结果。我可以举出无数的例子来证明这些精心设计的分类机制最终会使我们的工作陷入停顿。我们应该建立一个责任机制，这种决策方式就是无限地分散责任，将一个特别明确的问题分解成许多可能相互排斥的“元决策”。这一结果令人遗憾。做出正确的决定太重要了。只有真正可靠有效的工具才能帮助我们。

与拆分决策过程相比，首席执行官真正应该做的是确保团队的产出和速度，以便始终保持最佳状态。很久以前，我工作过的第一个副总裁有这样一个假设:“也许所有的明星企业家都可以做3、5甚至10个人的工作。”在此基础上，他补充说:“但问题的关键是，我们必须与20、40甚至50人合作才能完成这个项目。”言外之意不难理解，即使你足够勤奋和有才华，你仍然需要与他人合作，没有他们的帮助你是做不到的。

决策过程的核心问题始于理解决策和相关输入的性质。然而，没有人能等到收集了所有的信息后再做决定。此时，事情的发展超出了你的控制，你可能跟不上变化，做出错误的决定。因此，希望收集所有信息以确定决策的性质和所需的输入只会减慢你的进度。(这反映在美联储。(

我们知道，没有什么会只取决于某个时间点的某个决定。想想当你参加讨论或会议时，你在“是”和“否”之间徘徊了多少次，你考虑了多少次你的选择？你的时间花在纠缠上，你所能做的就是等待，从中学习或者想出新的解决方案。我们经常事后诸葛亮，只有在经历了长时间的成功或失败后，一个决定才会被评为“极其重要”。

动态团队的本质是找到更快实现目标的方法，不断学习并做出调整。因此，团队中的每个人每天都需要做出各种决定。

向前发展

我们每天需要处理很多事情，所以掌握节奏是高效工作的前提。如果团队工作得好，那么每个人都可以充分发挥自己的效能。我们都知道随着节奏移动是什么感觉。如果你被打断，需要停下来思考一个决定，你的选择是否明智，是否需要纠正，你可能很难回到既定的节奏。

“尽早做出决定”是个不错的选择。然而，你很可能陷入无休止的纠缠:“有很多事情我还没有明白，我还没有准备好吗？”你只是想找到解决一系列问题的方法，但是当你想到这些问题可能导致的后果时，你就开始专注于规划这些尚未出现的潜在挑战。

在我看来，真正的挑战在于定义什么是决策，什么是最重要的决策，以及谁是主要的利益相关者。

接下来，我将描述首席执行官或经理在决策过程中应该扮演的角色。管理者不应该与决策过程保持距离。他们应该站在第一线，思考如何发挥自己的作用。通过这种方式，他们可以找到多种方式参与决策和委派指挥。有了深度参与，他们不需要面对“决定什么”这样的争论，也不需要考虑如何分配他们的责任。结果，团队变得更加灵活，而不是坚持过去的决策习惯。

根据我的个人经验，每次我需要做任何决定的时候，我都必须清楚地思考我在这个过程中的角色。我们经常下意识地认为自己是一个大老板，认为每个人都需要自己的建议。很难知道你是否真的对他们有帮助，你是否对他们的工作有把握，你是否会随机分配任务，或者你是否会直接为他们完成任务。

出于这个原因，我认为首席执行官或经理在开始做事之前应该清楚地考虑他将以什么身份参与。一般来说，有四个角色:

发起者:发起新项目的人。协调员:协调团队成员之间的关系，提高团队工作效率。煽动者:煽动者将扩大团队的优点或缺点，增强团队目标感和员工的学习意识。校正器:检查有无泄漏，填补空白或更换坏的方案。那么这四个角色是如何工作的呢？

主办者

事实上，即使团队以超过100%的速度运行，可启动的新项目数量也是有限的。很多时候，管理层提出的建议看起来像是公司的发展战略、新项目和新组织，或者是最优先的工作。能够在领导者的有利位置上找到新机会的人适合作为决策过程中的“发起人”。

发起者将做这些事情:提出一些完全创新的事情，如新的就业程序，第一个销售平台，新的产品上线，建立新的职位；提出可以大量投资的新技术和新平台；提出新的发展战略或颠覆性建议。

如何提高效率:用一种清晰易懂的方式记录你的想法，这样每个将来加入的成员都能快速跟上进度。写作就是思考，所以请不要着急。花些时间清楚而有条理地记录下你的想法，包括需要付出什么努力以及目标是什么。

高级提示:虽然草稿只能在一个小圈子里传阅，但是有了每个人的反馈，草稿本身会变得非常有价值。

关于创意的精细度:一般来说，你的创意非常粗糙，比如“发布日期”和“新产品”。但是，您将逐渐缩小范围，列出一些更清晰的目标，如“添加此功能”、“建立合作关系”、“发布api”等。

时间:如果你想有节奏地完成整个工作(考虑产品周期、新产品发布、新主管的任命等)。)，项目启动是一个需要关注的环节。它将占整个工作进度的10%左右。

在概念模型上:经理工作中最重要的部分是提出新的计划，并尽可能多地投入生产产品的努力。启动一个项目是唯一需要管理层独立贡献的环节。

协调者

大多数决策问题涉及许多领域。一般来说，高级工程师不会选择不合适的工具集，但他可能会因为缺乏整体把握而出错。任何跨越不同领域的工作都需要联系和协调。协调员的职位非常特殊。他想帮助员工了解其他同事的进展。毕竟，员工之间的这种沟通和交流往往不是自然发生的。

协调员将做这些事情:帮助建立销售和产品部门之间的联系并不新鲜。无论如何，我仍有一些突破传统的例子与大家分享——例如，帮助工程师团队与用户建立联系。与简单的介绍信息相比，建立联系使我们能够更好地了解用户并计划工作流程以适应节奏。

如何提高效率:你需要参加会议和讨论，听和说是必要的。如果你通过互联网交流，不要认为每个人都会阅读你的信息，即使每个人都在线。你知道，不管团队有多大，大量的参考资料和新闻会很快淹没你——即使你是一个勤奋的工作狂。此外，你不应该过于依赖阶段报告或记分卡来了解进展情况，而是要以明确的目标来促进合作。大多数工作需要在到达特定阶段时由协调员进行检查。与其把所有的希望都放在局域网通信上，不如用结构化的方法来使核心问题浮出水面。

关于工作的精细度:协调工作的乐趣不是随机化或微观管理工作，而是分享和理解潜在的问题。在同事之间建立联系也是团队的一种工作。

关于时间:协调员将花费一半以上的时间——也许60%——来建立联系。提高时间效率的方法包括引入结构化和周期性的时间点来检查工作状态，并尝试从项目开始到目前阶段对项目的发展进行梳理。

高级提示:每一次互动都是帮助每个小团队建立联系的机会，同时让首席执行官知道团队的内部进展。此外，在协调过程中，经理更多的是作为一个倾听者，而不是一个想做所有工作的领导者。

概念模型:协调需要经理深入员工。他们应该考虑“我应该建立什么样的联系”，良好的协调可以有效地提高团队的实力。

搅拌器

首席执行官或管理层的讲话是一个非常强大的工具。在公司内部，人们不仅需要欣赏员工的出色工作，还需要有人强调从错误中吸取的经验。此外，许多创造性的想法或优秀的管理方法在开始时不会被认真对待，所以对某人来说发现它们并让更多的员工了解它们是非常重要的。当首席执行官站在每个人面前庆祝成功或总结失败时，意义将更加深远。

煽动者会做这些事情:扩大员工的工作场所；从失败中总结经验。扩大对手的优势和销售上的胜利；指出各部门之间的合作和努力。

如何提高效率:鼓励的最佳时机通常是团队会议，你应该提前准备好你的演讲。(或印有鼓动字样的t恤和贴纸。)搅拌器的工作与协调工作密切相关。如果你想得到好的结果，你的演讲应该有好的故事支持。你需要清楚地了解事情的背景，才能解释为什么它值得更多的人去了解。强调事物的重要性只是其中的一部分。你还需要解释为什么它很重要。

关于工作的精细度:你强调的应该适用于大多数员工。此外，你需要以一定的频率激发，以保持意义和影响力。

高级提示:当你庆祝成就时，你必须把功劳归于正确的人。

关于时间:鼓励员工通常是一种特殊的管理技能，也是创造价值的重要方式，所以它值你10%的时间。

概念模型:你可以把焦虑想象成一种小小的税。正如我们在管理理论中常说的，“有价值的事情值得重复。”作为“伟大的沟通者”，里根总统总是强调最重要的信息。因为他相信，即使媒体对这些言论并不陌生，下面的观众可能也从未听说过它们。

更正人

在大型企业中，员工通常希望摆脱经理的“跟踪”，安心工作。在初创公司，经理们通常要做大公司员工的工作，比如编程、用户体验设计、销售特定客户等等。在除上述两种情况之外的其他企业中，当员工做基础工作时，管理层也会考虑如何做出贡献。校订者的职责在某种程度上介于扑扑和便便之间，这是一种控制鸟类进食和用粪便攻击路人的游戏。我使用校订者这个词是因为他不是创造，而是修改和提高他人的成就。纠正是老板的权利，把它放在一个充满精英的团队里更有特权。如果纠正不好，可能会让员工感到沮丧，失去创造力(乔布斯除外)；如果纠正得好，每个人都会为自己的集体努力感到骄傲。

审校将做这些事情:阅读材料并做标记，然后将它们组织成反馈；提出新的定位框架；为博客文章或产品发布写一个大纲；设计一个竞争力分析图表，等等。

如何提高效率:与员工面对面提出变革。大多数反馈将包含负面和关键因素。除了指出不足之处，审校还需要与员工讨论如何解决不足之处。无论如何，仅仅在网上聊天而不是面对面交谈通常不会有任何效果，更不用说发一封批评性的邮件了。

审校工作的精细程度:总的来说，送给审校的工作非常细致。因此，真正的问题不在于它是否需要修改，而在于同一个东西被修改了多少次而仍然失败。重复修改意味着你的沟通机制或负责任的员工有问题。

关于时间:校正工作可以说是“时间杀手”，但在整个决策过程中不会占用太多时间。修订过程应该是立即的，从零开始，这比时间表更重要。截止日期越近，你的修改工作的成本就越高。一般来说，校正工作将占总时间的20%。

概念模型:与其他角色相比，管理层更容易充当审校——即使他单独承担这一环节。成败的关键在于管理层理解变革的重要性。

当我们有了这样一个框架，我们对管理者如何参与团队决策有了更清晰的理解。我们也知道工作是如何开始、发展和完成的。此外，我建议公司各级管理人员尽量采用这种模式，并根据实际情况进行调整。

努力扭转危险的局面

在这个时候，你会想，我们之前说的很好，但是如果事情不像预期的那样发展呢？

如果是这样，那么我上面所说的一切对你来说都是没有意义的。

事实上，如果你的创业团队只有十人左右，以上对你没有参考价值；如果你暂时还没有制造出面向市场的产品，以上这些对你来说毫无价值。

在本·霍洛维茨的《关于困难的事情》一书中，他指出首席执行官身处两个不同的州:“和平”和“战争”。我认为他对影响公司生存的决策的分析非常好。通过他的文章，你会知道，如果你的公司仍然挣扎着坚持到明天，什么“如何参与决策过程”对首席执行官来说并不重要。在这种情况下，管理层的决定不会像大公司那样产生重大影响。更准确地说，在初创公司，首席执行官们通常处于“战争”状态。直到你的产品在市场上获得稳定的利润，这种状态才会结束。所以每一个动作都会影响你的生死。在大型企业中，决策过程可能是一个更微妙的挑战。很多时候，决策失败会影响生存。当然，有时人们很难在后果发生之前意识到。

最近，facebook从微软聘请了许多人工智能专家。对于局外人来说，他们只能看到脸谱网的胜利，并认为脸谱网进入人工智能是小菜一碟。但是对于团队中的成员来说，每一天都关系到他们研究的生存。这也是大公司的标准，也许这就是为什么他们需要这么多工具来帮助他们做决定。

测试结果的最终方法是产品和市场需求之间的匹配。在产品得到市场肯定之前，一切都会对公司的未来产生影响。但在那之后，许多决定不会太具破坏性。不幸的是，尽管我们知道成功和失败之间的分界线的位置，我们将被各种干扰因素所阻挡，特别是在大型组织中。你必须学会打败他们。此外，长时间处于“战争”状态并以此思维做出决策也不是一种可持续发展的方式。就像做倒立瑜伽一样，始终保持小心可能不会给你带来最好的结果。

随着公司规模的不断扩大，各种决策的长尾效应将越来越明显。很多时候，你不能确定你是处于“和平”还是“战争”状态，即使你事后很聪明。Ceo通常有一个特权，那就是他可以在没有明确信息的情况下做出决定。你应该记住，特权耗尽的结果要么是你学会快速反应，要么是长尾效应出现，你看着员工逐渐离开。

老一辈的将军们会更新他们的思想，在现代战争策略中使用“指挥官的意图”等方法来训练领导者做出更好的决策。如果你对现代军队的演变感兴趣，指挥官的意向报告在前面的环节中是很有意义的。

即使你的产品在市场上站稳了脚跟，你也会遇到许多会影响你生存的困难:严重的安全漏洞、服务中断、销售不佳或关键团队成员的离开。你可能不得不在缺乏支持和沮丧的状态下面对危机。不要害怕。这是管理层必须经历的日常经历。试着用我给你的榜样。危机形势将需要更多的修正工作。

一开始做决定很自然也很容易，但是随着公司的发展，这变得越来越困难。有时是因为你的经历告诉你可能会出现什么问题，但更多时候是因为规模不断扩大，你需要学会适当地放弃。当你有无限的热情，但只有有限的时间，决策就变成了一个困难的任务。作为首席执行官或经理，你应该面对困难，而不是提倡官僚作风。只有这样，你的公司才能持续发展。

注:本文的译者是阿尔克西。

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