“网红”雷军和他的小米围城

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5月25日晚，雷军完成了小米历史上第一次纯直播:发布了小米的第一架无人机。

雷军在直播中说:“手机直播的伟大时代已经到来。通过这种方式，企业家们被动员起来，以一种新的互动形式发挥作用。”从这个意义上说，雷军似乎想成为facebook的扎克伯格。他提到，在上个月的开发者大会上，facebook提出了为开发者创建一个直播平台的想法。扎克伯格当时表示，视频直播将是互联网社交网络未来的一大趋势。

雷军也没有隐瞒自己成为“网红”的想法。雷军说:“扎克伯格说现场直播是一个激动人心的时刻。”事实上，我也这么认为。我想成为一个网红。”

然而，在这场大规模直播背后，“网红”雷军和他的小米可能面临更大的压力。

小米的时代结束了吗

市场研究公司Gartner公布了2016年第一季度全球智能手机市场数据。小米第一季度售出1504.8万台，市场份额为4.3%，而几乎从未被小米列为对手的oppo将小米挤到了第五位。

在5月23日的文章《小米时代已经结束，坏事还不够偏执》中，价值线的殷盛认为“用户从爱好者转向大众时，过分依赖价格作为竞争维度，忽视了质量和个性维度”，“未能及时改变产业链布局，提高产业链影响力”，以及“不够偏执，未能实现‘硬件免费+应用服务收费’的最终模式”

但是小米时代真的结束了吗？

中国移动联盟秘书长王艳辉在接受《中国商报》记者采访时表示:小米目前的增长已经进入稳定状态，这是一个相对正常的现象，不需要过度解读。

王艳辉认为，小米前几年的爆炸性增长得益于电子商务市场的快速增长。然而，自去年以来，电子商务市场的增长率已经下降，并逐渐稳定下来。整个电子商务约占手机销售领域的20%至25%，略低于此前预期的30%和40%的增长率。

当公司处于转型时期，不可避免地会引起许多连锁反应，保持稳定状态是正常的。因此，寻找新的利润创新点可以保证小米的可持续发展，如果找不到，它将在一段时间内处于被动。王艳辉告诉《中国商报》记者。

如何打破障碍

小米的现状类似于诺基亚、三星和苹果已经遭受或正在遭受的挑战，是其作为硬件工具提供商发展到一定阶段后的必然结果。尹盛表示，那些暂时获得市场份额的挑战者，如果不能从根本上跳出繁荣与衰退的周期性规律，迟早会遇到问题。

在这样的环境下，雷军和他的小米都有自己的想法，无论是没有办法回答的问题后，重山还是光明的未来。

“自去年以来，我们可以看到小米的战略有两个主要方向，一个是走向海外，另一个是规划线下市场。这两个方面在策略上没有错，但在实际操作过程中却很困难。因为在海外，比如印度，电子商务市场不是很发达，欧洲的电子商务市场才刚刚起步，还没有大爆发的迹象，小米整个公司的文化会更多的在电子商务市场。优势:海外线下市场的建立将面临与国内市场同样的问题，小米的线上优势在海外市场和线下市场都很难凸显。”王艳辉告诉《中国商报》记者。

“跟踪工业生命周期的变化，及时进行战略调整；从纯产品模式到运营模式，必须超越业绩和经验；广告收入资本化，当工具的使用对用户有很大影响时，利用那些重要的广告机会来培养自己的潜在业务；及时锁定资本的影响力，提前布局，利用资本的影响力来填补和巩固目前与未来预期之间的差距。”尹生向小米提出了四点建议。

他认为，颠覆性创新在一开始似乎不会对现有产品和服务构成威胁，因为它的功能没有现有产品和服务强大和完美，体验也很粗糙，但通常更便宜。因此，用户正在迅速增加。在大数据应用是未来的时代，用户的增加通常意味着为数据应用能力的快速积累和提高提供条件，这将反馈到性能和体验，并最终在现有产品和服务最佳的领域超越它们。

对于小米来说，这既是挑战，也是机遇。

是“柯凡”还是“无印良品”

无印良品是一个很多小米高管羡慕的品牌。

用雷军的话说，“我认为小米在做优衣库、MUJI和宜家。”我们的整体目标是让产品物美价廉。”

小米的联合创始人黎万强经常在周末访问MUJI和优衣库，因为小米希望成为一家消费者心目中质量上乘、未来价格相对合理的互联网产品公司。他直言不讳地表示，小米想做的是电子消费品领域的“MUJI”。

在产品方面，小米配线架、小米带、小米称重秤、小蚂蚁智能相机、yeelight床头灯、小米空气体净化器、米佳ih电饭煲、小米净水器……小米不断丰富其产品系列，如无印良品。

小米和MUJI似乎有许多相似之处。例如，在定位方面，小米和无印良品都希望将“低价格”和“高质量”这两个看似矛盾的概念结合起来，为用户提供最划算的产品。前者主要是通过电子商务渠道实现的，而后者则是通过自身品牌、大规模品类和精细化的管理和控制来实现的，从而不断提高零售效率。前者希望通过移动互联网服务而不是手机赚钱，而后者通过提高运营效率来控制成本，从而提高盈利能力。

值得一提的是，在小米之前，另一家也想效仿MUJI路线的互联网初创企业是柯凡。

万科29元t恤和59元帆布鞋等性价比高的产品迅速崛起。在“大跃进”的背后，万科积累了高达10亿的库存，受到生产线压力、“三座大山”、资金链紧张、库存积压巨大的沉重打击。

另一方面，借助爆炸式的“小米手机”，小米正在拓展其周边产品类别。这条路线似乎能看到每个客人的影子，不能说对或错，但它无疑需要把握节奏。

开发多样化的产品，以满足符合其愿景的客户的不同需求。其商品开发商和买家善于根据客户的感受设计产品，并与制造商一起优化生产流程。30多年来，MUJI的这种商业模式没有根本改变。

然而，这种商业模式必须得到三个运营要素的有效支持，并且通过匹配市场、商品和渠道可以实现最佳的客户体验。

通过MUJI，或许小米可以考虑花更多的耐心，成为像MUJI一样的“设计+制造+营销”的公司。