如何通过 ‘客户开发’ 做出客户喜欢的产品？看看背后的行为心理学分析

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编者按:为了避免在开发无人使用的产品上浪费数月和数百万美元，在产品开发过程中做好客户开发是非常重要的。Cindy alvarez是yammer(微软收购)的用户体验和产品设计总监，也是炼金术加速器的团队顾问。她最擅长的领域是客户开发。通过客户开发，您可以更好地了解客户的行为、他们需要解决的问题、遇到的障碍以及他们喜欢什么样的产品，从而开发出用户真正需要的产品。

人很难预测，人也是一种动物。这正是基于理性假设吸引顾客的初创企业所忽视的。记住，人们通常会购买他们一无所知的昂贵葡萄酒。他们愿意花30美元打车去上班，而不是花2美元买一个有用的应用。当人们有越来越多的选择时，他们的行为只会加剧。

在这种环境下，公司不能依靠消费者基于明显的动机做出简单而直接的决定，公司也不能依靠自己理解是什么促使消费者选择购买、下载或使用产品。这要求公司深入挖掘“行为经济学”领域。这就是辛迪.阿尔瓦雷斯擅长的。辛迪目前是yammer(微软的子公司)的用户体验和产品设计总监，也是炼金术加速器的团队顾问。此前，他曾为早期和中期创业公司和财富500强公司工作，帮助他们将客户开发深深融入企业文化和产品开发过程。辛迪对如何理解消费者行为背后的原因和他们的真实需求有着深刻而独到的见解。

行为+经济+寻找客户

以前，一群经济学家想用理性标准来预测消费者和市场的行为，但最终他们发现这是不可行的。这些经济学家发现，消费者的行为受到他们认为的“所谓的无关紧要的因素”的影响。这些无关紧要的因素无处不在。

大多数人将其与认知心理学联系在一起。后来，人们发现我们的大脑会默认保护我们不受外界的影响，这就是为什么我们周围有很多小事情，当它发生时，我们可以专注于其中的一些。我们的大脑已经进化到知道如何走捷径，并对我们认为重要的事情做出即时和及时的反应。这对那些试图逃离剑齿虎的人来说是好消息，但对那些做出微妙产品决策的人来说就不那么好了。客户开发实际上是建立一个愿意购买你开发的产品的市场。理想情况下，这应该发生在你辞掉工作开始一份全职工作、筹集资金甚至开发产品之前。对于大多数初创公司来说，最大的风险不是技术风险，而是用户是否愿意使用和购买你的产品。

认知心理学对顾客发展的两个方面都有影响。它决定了客户真正想要什么(或者他们认为他们想要什么)，它也深刻地影响了公司如何获得这些信息。对许多人来说，客户开发是一项压力很大的工作，因为你无法预测从中会得到什么。

根据辛迪的经验，当创业公司拜访潜在客户时，他们通常会尝试识别和确认他们对自己的市场、需要解决的问题和解决方案有把握的东西。这实际上是一个潜在的灾难性错误。但是这个问题还是可以解决的。

如果你真的想知道人们的痛点是什么，是什么驱使他们做出决定，你必须间接地接近他们，因为人们通常不擅长预测他们将来会做什么。你必须意识到大多数人固有的偏见。只有这样，你才能设计出一个消除固有偏见的客户访谈问题框架。否则，你就无法理解顾客的真正需求。虽然人们认为他们如实回答了你的问题，但这些只是表面的，顾客说的可能与他们真正需要的不同。如果你相信这些肤浅的东西，你可能会开发出人们不会使用的产品。

如果你想解决的问题真的存在，你必须对自己诚实。如果它存在，你有解决问题的工具和机会吗？

下面，辛迪列出了人们的坏习惯、人性弱点、判断失误和本能反应，这些决定了我们的想法和行为。同时，她还分享了公司如何利用这些知识为用户提供他们真正需要的产品。

确认偏见:你的头号敌人

确认偏见意味着当我们主观上支持某个观点时，我们倾向于寻找能够支持我们最初观点的信息，而那些可能推翻我们最初观点的信息往往被积极地忽略。这是大多数创业公司都有的偏见。他们对自己的观点和产品深信不疑，对任何可能否定他们产品的信息视而不见。

确认偏见主要表现在以下几个方面:

只和那些同意我们观点的人交流。把那些不同意我们观点的人当成白痴或敌人，不要和他们交流。只问那些能支持我们想法的问题。如果你问一个人他是如何选择并决定使用某种产品或服务的，如果他的回答与你之前的假设相同，那么你会非常兴奋。这时，你肯定不会问一些相反的问题，比如:“产品中存在什么问题，可能会让你决定不买这个产品？”问这样的问题是危险的，因为对方可能会回答你无法解决或无法立即解决的产品问题。

如果你想让公司的创始人和产品主管记住，他们很容易陷入这种确认偏见，这就要求他们非常谦虚。对于一个公司的创始人来说，他自己的公司就像他自己的孩子。没人想听别人说他们的孩子很丑。但是你必须选择倾听。面对投资者或申请人时，你必须学会改变对公司产品绝对有把握的思维方式。你必须在中立的位置与顾客沟通。如果客户的一些陈述与你自己的假设相矛盾，你应该如实记录。

即使你不能完全消除这种偏见，也没关系，只要你能不断提醒自己这种偏见的存在，这对你会很有帮助。也许你更喜欢计划a而不是计划B。这时，如果你提醒自己这种可能的偏见，你会问计划a是否真的比计划B更有说服力，或者你自己的确认偏见是否有错。同样，如果你拜访的所有顾客都说你的产品很好，他们肯定会使用它们。这时，你应该注意你设计的问题是否容易吸引对方的称赞。

辛迪分享的关于这个偏见问题的最重要的建议之一是，每次她进行客户开发和交流时，都应该随身携带一个笔记本。尽可能全面客观地记录交流的所有内容，包括那些与你之前的假设相矛盾的内容。进行客户回访沟通的人和进行记录的人不能是同一个人。

在辛迪的微软团队中，设计师通常会回访用户，工程师负责审核记录。在辛迪管理的许多其他团队中，产品经理通常负责顾客的回访和沟通，工程师负责记录。在正常情况下，产品经理通常确信客户的真正需求，而工程师则不然。产品经理可能会说:“我认为他们非常喜欢我们的解决方案。”从其他角度聆听了整个沟通过程的工程师可能会回答:“我认为客户这么说只是出于礼貌，我对此深信不疑。”这样，我们可以消除心中的偏见。一个好的产品经理通常会深入分析记录器记录的内容，即使他有时需要承认自己错了。

事后聪明的偏见

这也是行为经济学领域的一个概念。有这种偏见的人经常说:我知道是这样，或者我知道这是可行的。

如果你没有记录所有你之前被证明是错误的情况，并有意识地纠正你的错误，你会很容易忘记这种偏见的存在，尤其是当你的产品最终成功的时候，你会认为你的直觉太准确了。这将强化你现有的信念。这听起来很棒，但是当你下次推出新产品或进入新市场时，你会跳过或忽略客户开发，因为你会认为既然上次的判断是正确的，这次就不会错了，所以不要担心那些事情。这是典型的后见之明偏见的体现。这种偏见会发生在每个人身上。在微软，我经常听到有人这样说:“过去30年来，我们一直是行业领导者。”当我听到这些，我会想:“不一定是在未来。”

为了消除这种偏见，最好的方法是学会在发展过程中进行记录，并清楚地记录下场景和错误的假设，即一个人已经改变了他的位置，并确保它能够被容易地搜索到。这样，当你在未来推出类似的产品时，你可以回顾你在过去做出的所有错误假设，从过去的经验中学习可以让你在未来走得更快。

在yammer的总部里，有一面墙，公司的一名技术经理会在上面张贴他的团队在过去一年里所做的所有产品测试。他用绿色表示a/b测试成功，用红色表示a/b测试失败。在这面墙上，你可以清楚地了解之前做出的哪些假设是错误的，这非常有用。它可以有效地提醒所有团队成员保持灵活性，并优雅地接受必要的变更。

我们都是聪明人，我们了解自己的产品和用户，但最终还是搞砸了。如果你仔细分析过去糟糕的情况，看看什么时候你发现它不可行，开始调整和改变，或者什么时候你开始相信新事物，你可以把这些教训应用到现在和未来的发展中。你知道你也会犯错误，所以你会一直保持实验的态度，避免事后陷入明智的偏见。

支持性偏见

我已经做出了这个决定，所以我将不惜一切代价为我的决定辩护。这是关于支持性偏见。一个很好的例子是:你花了很多钱买了一辆车，但有些事情你讨厌这辆车。即便如此，你会一直开着这辆车，你会努力证明你买这辆车的决定是正确的，因为如果你不这样做，你会被认为是买了一辆坏车的白痴。

在客户开发和沟通的过程中，这种偏见有很大的影响。如果你问别人他们正在使用什么工具来解决他们所面临的问题，他们仍然会捍卫他们当前工具的合理性，即使他们不满意他们正在使用的工具。在外人看来，他们目前使用的工具和方法是愚蠢的，但他们仍然不承认。

例如，如果你问一个营销人员如何做电子邮件营销，他会告诉你自己做电子邮件营销的所有步骤，每次都要花半天时间。他们的电子邮件营销方法太麻烦了。你想知道他们是不是疯了。此时，你想向对方推销你更好的电子邮件营销解决方案。虽然你的解决方案比对方使用的好得多，但对方使用你的解决方案并不容易。对方已经习惯了目前的电子邮件营销工具和解决方案。在他们看来，这是电子邮件营销应该做的事情，所以对他们来说，改变到一个新的电子邮件营销解决方案比其他任何事情都更困难。这都是关于支持性偏见。如果你要求对方评价他们当前的电子邮件营销解决方案(1到10分)，他们可能会得到8分。如果你问他当前的解决方案需要改进什么，他们只会给出明确且无益的回答。

为了成功地开发客户，你需要问一些问题来帮助客户避免陷入支持的偏见。以上述电子邮件营销为例，您可以问以下问题:

假设一个新同事想加入你的团队，而你想帮他加快发送营销邮件的速度。此时你会给出什么样的建议？在目前的邮件营销工作流程中，如果你必须选择一个你认为需要改进的地方，你认为这个地方在哪里需要改进？如果你的老板决定使用一个新的电子邮件营销工具，而没有和每个人讨论，你最害怕学习使用这个新工具的是什么？我建议问这三个问题的原因实际上是出于不同的目的。当人们给新同事提建议时，他们希望他们的建议会有所帮助，这将克服他们支持的偏见。当你要求对方从当前使用的工具中选择一个进行改进时，它会使对方继续相信当前的工具流程是可以的，同时，让对方如实地透露当前工具的最差部分。

双曲线折扣(非理性折扣)

双曲线折扣的大致意思是，人们宁愿拥有更少的即期回报，也不愿拥有更多的未来回报。简单地说，大多数人会选择今天得到20美元，而不是一年后得到100美元。你想减肥，但是你旁边有一个美味的芝士蛋糕。我相信很多人都无法抗拒美食的诱惑。在理想的世界里，我们可以抵制一切诱惑。那些想减肥的人会选择沙拉而不是蛋糕，最终成功减肥。我们认为我们能做到，但事实上，我们在预测未来和权衡方面做得很糟糕。理想是满的，现实是瘦的。

我们经常说我们打算做某事，但我们不会做。我们通常会设定一些任务目标，比如每年跑步半小时，每天早上冥想10分钟，这听起来很容易，但一点也不容易。

如果你把这种思维方式应用到产品上，你会发现人们通常是如何默认目前对他们最有益的产品的。双曲线折扣很好地解释了在tivo(一种先进的数字视频录制设备)之后，许多人仍然选择使用vcr进行录制。Tivo使你能够根据自己的兴趣记录和过滤你最喜欢的节目，不管你有多忙，并在方便的时候观看它们。虽然它很方便，但许多习惯用录像机录音的朋友可能会说，录像机听起来真的很好，但他们只是学会了用录像机录音，现在用录像机更舒服了。因此，人们通常过于注重短期满意度，而低估了未来的收益。

在这种情况下，你如何让顾客说出他们将来会做什么？你如何准确预测他们未来的行为？这时，不要问顾客他们的未来会是什么样子，只要问他们过去做过什么就行了。

假设人们改变过去行为的能力是正负5%。如果一个人过去每天最多跑2公里，明天他就有可能跑2.3公里。但是你不能指望他报名参加马拉松。即使这个人告诉你他肯定会报名参加马拉松，你也不会相信。要知道对方是否真的会报名参加马拉松，最好的方法是看看他在过去的一周跑了多少，以及在过去的一年里参加了多少场比赛。如果答案是零，而他刚刚开始准备他的跑步计划，他很难准确预测他未来的行为。

辛迪建议问这样的问题:

在过去的一周里，你多久做一次X事情？你上次做x光花了多长时间？上次你的团队需要多少人参加？你需要做的是获取过去的定量数据。历史数据不会欺骗你。

人们通常对别人的负面评论非常敏感。大多数人都想在未来美化自己，相信自己有能力实现自己的目标。因此，一旦他们发现他们过去的行为与他们未来的目标相违背，他们就会极力为自己辩护，甚至为自己撒谎。因此，你在提问时应该特别注意。你应该让对方如实回答你的问题，即使答案可能并不完美。

例如，不要直接问对方是否允许孩子玩ipad(在这里，孩子玩ipad被认为是一种消极行为)，而是问:他们的孩子在过去的一周里玩了几天ipad？大多数人会如实回答这个问题，因为你已经暗示了这个问题的亮点:首先，答案不能是0，其次，你问别人的答案不能是0。让我们以前一篇文章中提到的电子邮件营销为例。不要问做一个电子邮件营销需要多长时间，而是问做一个电子邮件营销是否需要超过6个小时。通过问这样的问题，对方通常会如实回答，并且对方不会因为你的问题而让他感觉很糟糕。

如果你让人们在“诚实”和“被认为优秀”之间做出选择，大多数人会选择后者。所以不要谈论人们被置于这种选择中。如何使用它

了解客户的共同偏见和快速解决方案只是其中之一。大多数成功的创业公司会从一开始就让这些信息为自己服务。目前你能做的最有效的工作是通过正确的方式从与客户的交流中获取数据。这可以归因于讲故事的力量，使之成为团队传统。这是什么意思？

在与客户沟通时，你通常会将客户所说的总结成一些要点，以便简洁明了。然而，如果你想让这些内容发挥真正持久的作用，你必须考虑如何以讲故事的方式呈现这些信息。

为了让故事更有趣，你会增加什么细节？事实上，这些细节都是有用的信息，为了简洁起见，您忽略了这些信息。在一个故事中，你会这样描述这个新发现:“我们过去认为世界是这样的，但现在我们所知道的新信息告诉我们，世界曾经是这样的，所以我们下一步将做这样的事情。”

例如，“我们曾经认为，客户公司的cxo级领导推荐yammer对我们来说非常重要。例如，该公司的首席执行官说，yammer是公司内部团队中非常有价值的工具。没错，但在与许多大公司的员工沟通后，我们发现首席执行官以下的级别太多了。如果公司的首席执行官喜欢yammer，但jane的直接主管认为使用yammer是浪费时间，那么jane此时不会使用yammer。因此，我们需要确保我们的产品能够在公司内部的一些小团队中得到很好的使用，并让jane的直接上司了解yammer的价值。”

因此，建议您按照上述框架完成您的客户研究报告，以使其更加有趣和难忘。在公司快速发展的过程中尤其如此，因为在这个过程中，很多细节都会丢失，最终的结果是会让公司的其他人觉得产品团队似乎一直在改变主意。这不是小事。如果人们不理解公司的愿景，或者不理解产品是如何以及为什么以这种方式开发的，他们就会有离开的想法。

故事可以分享，也很容易记住。故事可以用每个人都能理解的方式呈现一些数据，这样每个人都可以作为一个团队一起工作。如果每个人都理解它背后的驱动力，他们就能接受产品的转变和调整。

任命一个负责管理客户开发工作流程的人是非常有益的，他将负责把拜访客户时记录的内容整理成故事。这项工作的另一个延伸包括“倾听和打断”。什么意思?在yammer，辛迪负责塑造和发展客户基础，她和她的团队参加任何讨论客户的会议。“我们将坐在会议室里，一旦他们做出错误的假设，我们将一个一个地指出这些更正。即使我们手头没有数据，我们也会说，“这听起来只是一个假设。”我稍后会和客户谈谈，看看是否属实。" .

像这样善于开发客户可能会让你讨厌或不喜欢，但也会让你在公司变得重要和不可替代。

创造一种有洞察力的文化

在早期阶段，你可以利用上述行为经济学的知识来创造一种更有洞察力的文化，这样每个人都可以深刻理解顾客真正需要什么，而不是顾客说他们需要什么。有这种文化的公司可以创造出顾客不期望但真正喜欢的产品。那么如何在公司内部创造这种文化呢？

首先，你应该自己成为这个领域的专家。辛迪本人将经常参加和组织一些关于客户发展的活动和会议，这样每个人都可以分享自己关于客户发展的故事和挑战，同时集思广益，提出解决方案。同时，我们应该紧跟潮流，积极向业内有影响力的多头学习。

其次，如果你的公司还处于产品开发的早期阶段或者公司规模很小，那么你可以向更多的朋友寻求帮助。例如，如果你是贵公司唯一负责客户开发的人，当你拜访客户时，你可以带一个你的工程师朋友陪你，请他为你做笔记，这样可以更客观地记录交流。

最后，当公司加入了越来越多以客户为导向的员工——销售、客户成功等。，那些积极努力将客户的高质量反馈反馈给产品组的员工应该得到适当的奖励。据我所知，许多公司的产品经理都会奖励那些以这种方式支持他们工作的优秀客户服务代表。他们会加入进来接听客户咨询电话或主动分享新产品预览功能的截图。主动分享更多信息实际上是一种巨大的激励和回报。随着团队规模的扩大，表现好的员工会得到更多的关注，这可以鼓励他们更加努力地工作，形成良性循环。

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