估值 255 亿美元的 Airbnb 背后那些鲜为人知的故事（下）

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这篇文章来自斯坦福大学创业课程的采访。访问者是linkedin的创始人里德·霍夫曼，受访者是airbnb的创始人兼首席执行官布莱恩·切斯基。切斯基在采访中分享了airbnb从成立到估值255亿美元的鲜为人知的故事。

价值255亿美元的airbnb背后鲜为人知的故事(一)

里德·霍夫曼:你的生意一开始在纽约发展得很好。您何时以及如何将业务扩展到其他城市？

布莱恩·切斯基:每个人都喜欢说他们的产品有网络效应。我们不同，因为airbnb本身就是一个网络。当我们在纽约扩展业务时，我们的房东客户在纽约，而我们的房客来自世界各地。Airbnb与优步不同，因为优步的司机和乘客通常在同一个城市。当我们在纽约的房客回到他们的家乡，他们可能会成为房东，所以我们的服务可以很容易地传播到世界各地。

在我们发展的早期阶段，我们将精力集中在许多重大活动上，如dnc、总统竞选、音乐节、世界杯、奥运会等。有了这些重大活动和媒体公关，这是我们早期推广和沟通的主要方式。此外，我们还开发了一个集成功能，只需点击一下，就可以将信息发布到分类信息网站craigslist上，这样房东就可以轻松地将他们的房屋信息发布到criigslist上，便于传播和推广。我们也尝试过谷歌广告，但我们主要的推广和沟通方式是通过口碑和媒体公关。我们发现在媒体中，故事越荒谬，交流就越强烈，越多的人愿意分享。

每当我们进入一个新城市，我们都会花很多时间教育新的房东客户，我们会在这个新城市召开房东会议来加快市场工作。在旧金山这样的先锋地区，普通用户很容易见到他们产品的创始人。然而，在许多小城市，大多数人将永远没有机会见到他们产品的创始人。如果他们能见面，那将成为每个人都可以谈论的事情，这也是一件非常新奇的事情。airbnb只是为这些房东客户提供了一个机会，通过见面来认识他们产品的创始人。

我从一个城市跑到另一个城市，我们的房东顾客见到我们非常兴奋。他们将更多地与朋友分享airbnb。通过跟踪和分析数据，我们发现在这些房主看到我们之后，他们会更频繁地使用airbnb。以这种方式建立的用户社区对我们很有帮助。

里德·霍夫曼:你分享的关于airbnb的早期故事很有启发性。airbnb有什么特别之处？例如，airbnb以注重设计而闻名，其中最著名的是七星设计理论。你能和大家分享更多关于这个的故事吗？

布莱恩·切斯基:目前，主流的客户评分系统是五星系统。然而，这个五星体系的问题是，达到五星仅仅意味着产品和服务足够好。我们希望开发一款用户非常喜欢并愿意与我们分享的产品。旅行可能会改变你的生活。在我的旅途中，我遇到了改变我生活的人。在airbnb，我们遇到了很多要求我们加入6星评级的用户，因为用户体验非常好。以下是我们对五星级及以上服务的看法:

五星级服务——下飞机后，乘出租车去airbnb预定的房间，房东在房子里等你，并为你开门。这是五星级标准。那么什么是四星级服务呢？当你到达你预定的房子时，房东还没有到，所以你需要等一会儿。更糟糕的是，房东不能直接找到，只能持续一周。6星级服务——除了以上5星级服务外，房东还会亲自到机场接你。7星级服务-除了以上6星级服务外，机场还会有一辆豪华轿车等着您，您最喜欢的薯片和椰奶已经在车上准备好了。8星级服务——到达机场后，将会有盛大的欢迎仪式欢迎您。9星服务——当你下飞机时，5000名尖叫的粉丝举着牌子欢迎你，让你看起来像个大明星。10星级服务——当你到达机场时，一辆印有你名字的特斯拉汽车正等着你，司机是埃隆·马斯克本人。这些都被夸大了，但它们都是为了说明一个事实。如果你想找到100个爱你的用户，五星服务标准是每个人都期待的。如果你想让每个人都爱你，你需要提供超出他们期望的产品和服务。我们经常模拟上面的场景。一旦你想象出10星级服务标准是什么样子，那么6星级服务似乎就不难实现了。这种模拟练习可以应用到公司的任何方面，比如如何使面试体验达到7星级体验水平。

里德·霍夫曼:我发现你提到的有趣的7星服务理论不仅仅是关于网站和应用程序开发，而是关于整个体验。

布莱恩·切斯基:产品是你的顾客购买的。你的产品可能只是一个应用程序，但是我们的用户买房子，不仅仅是房主，还有他们对一个新城市的归属感和它背后的所有体验。我认为我们是o2o业务，这是下一波互联网热潮。互联网开始于将线下的东西转移到线上的东西，然后将线上的东西连接在一起。现在互联网又回到了现实世界。Airbnb的体验是在线和在线产品体验的集合，而不仅仅是产品的在线体验。

里德·霍夫曼:airbnb也将把它的设计思想应用到企业文化甚至办公室设计中。你具体是怎么做的？

布莱恩·切斯基:我认为自己是一名设计师。我非常喜欢乔布斯的话:“设计不仅仅是它看起来和感觉起来像什么，而且是它如何工作。”换句话说，你可以想象一切都可以被设计。你可以设计一个产品，一个公司，一个组织，一栋建筑。简而言之，你可以设计任何你想要的东西。一旦你意识到一切都是可以设计的，你就可以打破思维的束缚，重塑一切。

我们对办公室的设计进行了大量的思考。Airbnb是世界各地不同房子的集合，我们希望我们办公室的设计风格可以不同。每个人在办公室的时间都比在家里多，所以我们希望把办公室变成一个人们喜欢呆的地方，这样每个人都可以住得舒服。办公室是大多数公司都会忽略的地方，但对airbnb来说，这是我们独特的竞争优势。

在我们早期的办公室里，airbnb上出租房屋的照片挂在办公室大厅的墙上。看着布满照片的墙壁，我想一定有比照片更好的方式来展示那些房子。一天晚上，在回家的路上，我路过一家家具店。商店展厅的地板灯火通明，看上去很凉爽。我觉得在这家家具店的展厅里开会会很酷。第二天，我们真的在那家家具店的展厅开了个会，真的很有趣。

我们开始想，如果我们根据挂在我们网站上的风格奇特的房子来设计和装饰公司的所有会议室，会有什么效果呢？然后我们真的做到了。我们打电话给房东，问他们是否可以根据他们房子的设计风格来设计我们的会议室。我们的房东很震惊，但喜欢这个主意。现在，每年都有超过10，000名不在airbnb工作的游客从世界各地飞来参观我们的办公室。在招聘方面，我们独特的办公室已经成为一个巨大的竞争优势。

里德·霍夫曼:在airbnb的早期开发中，你在airbnb上租了一栋房子，租期为一年。你为什么要这么做？

布莱恩·切斯基:部分原因是出于实际需要。我们在自己的公寓里创办了airbnb。我们不想搬进普通的办公楼，所以我们决定一直在家工作。然而，当团队成员人数达到15人时，对于这么多人来说，在一个三居室的公寓里工作显然太拥挤了，所以我们把卧室改成了会议室。但总会有地方住，所以我开始在分类信息网站craigslist上找地方住，但我又想，我为什么要在craigslist上租房子呢？我应该用airbnb。当时，我认为在airbnb上租房子不仅有趣，还能体验我们的产品和服务。我只打算体验一周，但后来我在airbnb租了一栋房子，在不知情的情况下住了一年。

这样，它也向团队发出了一个强有力的信号，那就是，在airbnb工作不仅仅是一份工作，也是一项使命和使命。拥有深厚的企业文化意味着人们相信你在做什么。它不仅仅是一个网站、应用或系统，而是一个建立全新世界的使命。只有当你生活在产品中，这才能实现。

里德·霍夫曼:除了展示、精心设计和装饰公司，你在建立公司文化方面还做了哪些工作？我发现你在企业文化上花的时间比大多数企业家都多。

布莱恩·切斯基:我相信文化是一种普遍的做事方式。在我看来，没有好文化和坏文化之分，但是强势文化和弱势文化是有区别的。我想建立一种强大的文化:一种共同的使命、信念和做事方式。

招聘是体现文化的最佳方式之一。你想和什么样的人一起工作很长时间，你如何解雇不能融入公司文化的员工？

在airbnb发展的早期，在公司团队规模达到200人之前，我亲自面试了每个候选人。后来，团队成员建议我不要亲自面试每一个求职者，因为这种面试方法不能推广和复制。

如今，在我们的招聘过程中，除了功能/技术面试之外，我们还会对每位求职者进行文化面试，主要用来测试六种核心文化价值观，其中一种是“做主人”的意识，用来考察求职者是否好客和乐于助人。我们将通过问一些问题来测试，我们也将知道他的个人背景。

里德·霍夫曼:在公司发展到一定规模后，你如何继续灌输和坚持公司文化？

布莱恩·切斯基:现在，我仍然像以前一样花很多时间在文化建设活动上。只是现在有人在代替我做这件事。我曾经参加过每一次面试，但是现在我亲自挑选所有的面试者，我在每个面试者身上花了很多时间来确保他们有能力在面试中代表我。

我以前和每个新员工都是一对一的交流，但是现在是每周一次的会议，我会把这些内容录制成视频，指导公司在其他国家的招聘。另外，我会每天晚上给所有员工发一封邮件。内容不是公司的主要战略决策，而是能激励每个人多思考的东西。在扩大公司规模的过程中，你需要向员工重复一些事情。如果我们想在扩张中坚持并灌输文化，我们必须重复一些真正重要的东西，并不断重复。

里德·霍夫曼:在公司大规模扩张的过程中，你有哪些地方需要重新学习？

布莱恩·切斯基:在公司大规模扩张的过程中，招聘和管理变得更加重要。在创业的早期阶段，对每个人来说，明确责任分工并不是最重要的。在确保产品满足市场需求之前，每个人都应该做好一切准备。

在确定了产品的市场定位后，我目前的主要工作是招聘、制定战略、建立和坚持公司文化。在我创建airbnb之前，我从来没有管理过任何人，我不知道如何管理人，尤其是那些比我大的人，这让我在翡翠城感到不舒服。

随着公司规模的扩大，在决策过程中，你应该学会从依靠直觉转变为依靠数据。在创业之初，数据并不是最重要的。在确保产品满足市场需求和定位产品之前，你要做的是确保公司不会消亡，你可能不会为接下来的两周做计划。但是，在确定了产品的市场定位之后，你就有条件考虑公司的长远发展，你需要有一个清晰的计划、产品路线图和发展战略。

里德·霍夫曼:许多人会发现，一个发展阶段的有效实践和策略在下一个阶段是行不通的。你自己已经从最初的短期关注和自己做每件事转变为制定长期计划和学习授权。

布莱恩·切斯基:很多人会问我创建airbnb的故事。每个人都经常想当然地认为，在我们第一次想到这个创业想法后，它自然就成功了，而忽略了创业公司必须经历的其他阶段。事实上，阶段2、3、4和5比阶段1复杂得多。创业的第一阶段并不难--解决你遇到的问题，找到100个喜欢你产品的人，找到可靠的共同创始人，等等。它并不复杂，而且很容易描述和记录。

发展的后期阶段不是那么简单。我可以向其他大公司的首席执行官询问这个问题，但这里的风险是他们告诉你的可能是错的，或者他们所做的不适合我的情况。其中一位首席执行官告诉我，每六个月，如果你保住工作，就意味着你会得到提升。我不这么认为。在我看来，当你在一家快速发展的公司担任首席执行官时，每六个月就意味着你换了一份全新的工作。就像你必须从一个职业足球运动员变成一个职业足球运动员，然后变成一个职业曲棍球运动员。每个阶段都是完全不同的运动类型。

事实上，创办公司的人和将公司发展到1000人的人很少是孤独的。在公司发展的不同阶段，你必须成为不同的人。现在，说和写是我的主要工具，但是在公司发展的早期，我们只能围着桌子讨论。突然间，你需要的技能发生了变化，你必须适应这种变化。现在，我已经知道谁能帮助公司扩大规模，谁不能。我知道谁能，谁不能。其中有两种品质非常重要，做这件事的人通常有以下两种共同的品质:

智慧和好奇心如果你认为自己无所不知，你就无法帮助公司扩张。对于我不明白的事情，我会毫不犹豫地向别人征求意见，我也不会感到尴尬。毕加索曾经说过:“我在14岁的时候就能画得和拉斐尔一样好，然后我就像一个孩子一样用我的一生来学习绘画。”

里德·霍夫曼:在扩展airbnb的过程中，你如何看待和应对竞争和国际化带来的挑战？

布莱恩·切斯基:创业发展第一阶段的目标是确保它的生存。第二阶段的主要任务是灭火。在这个阶段，你会遇到各种各样的问题，你需要一个接一个地解决它们。在第三阶段，其他人都知道你在做什么，所以一些公司想复制你并摧毁你。airbnb面临的两大外部威胁是竞争对手和政府机构。

当airbnb取得一点点成功时，有人提醒我们，samwer兄弟会模仿我们。groupon是当时发展最快的互联网公司，它发展得如此之快是因为他们收购了samwer brothers在欧洲开发的Groupon的克隆版本。克隆groupon后，samwer兄弟开始瞄准airbnb。那时，我们不想和萨姆威尔兄弟对抗。当时，我们刚刚从格雷洛克合伙人那里筹集了700万美元。2011年，samwer brothers克隆的airbnb成功筹集了9000万美元，雇佣了400名员工(当时airbnb只有40名员工)，并在全球开设了20个办事处。

Airbnb不能失去欧洲市场，因为作为一家像它一样的公司，它的业务必须覆盖全球。在这种情况下，samwer brothers向airbnb提出了收购建议，希望airbnb能够收购自己。然而，这对airbnb来说是巨大的经济和文化成本。

在这种情况下，我向所有我认识的人寻求建议，包括扎克伯格、安德鲁·梅森和脸书的保罗·格雷厄姆。安德鲁提醒我们，山姆威尔兄弟是非常无情的，他们会尽最大努力摧毁我们。扎克伯格建议不要收购该公司，因为他认为好的产品是最终取胜的法宝。保罗格雷厄姆说，萨姆尔兄弟是唯利是图的人，而我们是有真正使命感的人，胜利最终将属于使命积极分子。

后来，我们的对策是，虽然萨姆尔兄弟克隆了我们的产品，但他们不想长时间经营公司。我们知道他们短期内可能会跑得很快，但他们在10年内无法支持公司。Airbnb致力于成为一家长期发展的公司。airbnb胜出是因为Airbnb拥有更好的用户社区和产品。Airbnb也从中吸取了教训，迅速开始在欧洲组建团队，在三个月内开设了10个办事处，招聘了100多名员工，公司的发展速度明显加快。一年后，airbnb将萨姆尔兄弟远远甩在了后面。

里德·霍夫曼:外部竞争是公司闪电般扩张的重要原因。

布莱恩·切斯基:正是因为萨姆尔兄弟的竞争压力，我们必须加快扩张的步伐。一年之内，我们从一家美国公司发展成为一家国际公司。

里德·霍夫曼:政府机构是airbnb面临的另一个重大挑战。你如何应对这个特殊的挑战？

布莱恩·切斯基:来自政府的挑战就像走在街上突然被人打了一拳，但你不知道是谁干的。2010年6月，纽约通过了一项关于房东将房子改造成酒店的法律。我们还问了很多人这项法律是否会影响airbnb的业务，每个人都说没有影响。

几年后，我们收到了来自纽约司法部的传票，称我们的企业涉嫌违法。他们要求检查我们所有客户的数据，以确定我们是否违反了纽约的租赁法。这太他妈的。我们不知道是否应该与纽约的司法机构竞争，以及如何竞争。然而，他们想扫描所有用户的数据。在他们确定我们是否违法之前，我们没有同意他们的要求。然后双方都上了法庭，我们赢了。这样的例子有很多。

观众提问:

问:你是怎么学会学习的？

布莱恩·切斯基:我的建议如下。如果我让你在一周内学习一个主题，比如ui设计的基本规范，你会怎么做？读很多书，和别人交流，自己练习？这真的很耗时耗力，但这是可以实现的。

如果我让你在一周内学习用户界面设计、前端开发、会计以及如何合并公司，你会怎么做？事实上，你没有足够的时间用传统的方式学习一切。所以你必须走捷径，缩短学习过程。一种方法是从其他现有案例数据中学习。然而，这里有一个问题。如果你选择了错误的案例材料，你会学到一些错误的东西。如果你选择了正确的一个，你不需要阅读其他任何东西。

例如，在管理知识方面，我只读了《高产出管理》一书，所以我不需要再读其他管理书籍。在y combinator，保罗·格雷厄姆总是建议我们阅读真正有用的材料。如果你自己成功了，你将有机会和更成功的人交流。在你成功之前，你可以阅读关于这些成功人士的书籍和报告。

另一个建议是，如果你有任何问题，不妨直接问他们。大多数人都乐意回答你的问题。我也是。每当我遇到自己不懂的问题时，我会主动向别人请教，我不会因为只想学得更多而感到尴尬。

问:在这个阶段，什么对你来说是困难的？

布莱恩·切斯基:在airbnb的扩张过程中，我们有一个成熟的执行团队和管理团队。即使我离开公司一段时间，公司仍然可以正常运行，公司的核心产品也不会出任何差错。然而，该公司目前面临两大挑战:

(1)确保与时俱进。适合500人的公司可能不适合2000人的公司。我希望我们仍然觉得我们是一个快速成长的创业公司，所以每个人仍然相信他们的使命。为了使文化适应现阶段，我们必须做一些改变。

(2)大多数成功的公司都有不止一种产品，比如苹果、脸书和谷歌。Airbnb的核心产品增长迅速，但我们的新产品机会在哪里？我已经知道如何创业，但是如何在现有成功产品的基础上开发出全新的产品呢？这不同于创办公司。一方面，你有很多有用的资源——顶尖的人才，很多钱等等。但是公司的内部文化和内在过程会让很多事情变得困难，因为人们通常不希望你把最好的人才放在新组建的团队中。从单一产品线公司向多产品线公司转变是一个很大的变化，但这是实现公司长远发展的必要过程。

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