乐购正在输给亚洲。为什么有百年历史的超市巨头乐购失败了？

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原标题:乐购已经完全撤出亚洲。为什么有百年历史的超市巨头乐购失败了？

最近，世界各地的超市市场似乎都不太景气。大量超市巨头相继撤退。最近，著名的超市巨头乐购也失败了。它正在全面向亚洲撤退。世界著名的超市巨头怎么了？

乐购失去亚洲

根据Interface.com的报道，12月9日，英国最大的零售商乐购公司(Tesco PLC)发表声明，宣布正在对其亚洲业务进行战略评估，包括考虑出售其在泰国和马来西亚业务的可能性。然而，战略评估仍处于初始阶段，尚未达成任何协议。“至于乐购在泰国或马来西亚的业务前景，我们尚未做出任何决定，也不能保证任何交易都会完成。”乐购在上述声明中表示。

公共信息显示，乐购在泰国和马来西亚拥有2000多家门店，员工人数达6万人。其中，泰国有1967家店铺，马来西亚有74家店铺。2020年上半年，乐购在马来西亚和泰国的收入总计26亿英镑，占全球总销售额的8%。营业利润为1.71亿英镑，扣除汇率影响后增长42.3%。在半年度报告中，该公司预计在下半财年在马来西亚再增加50家门店。

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自2014年乐购遭遇金融欺诈丑闻、七名高管因涉嫌伪造利润而被解雇以来，该公司的运营一直不乐观。如果东南亚业务的销售最终完成，这意味着乐购已经完全退出亚洲市场。从2011年到2016年，它退出了日本、美国、中国、韩国和土耳其。

今年年初，乐购解雇了近1万人。乐购在英国拥有30多万名员工和3400多家门店，该公司当时证实，他们已经关闭了约90家门店的生鲜食品柜台，总部的裁员可能导致近1万人失业。2014年，深陷金融欺诈丑闻的乐购将其在中国大陆地区的业务出售给华润万家。在中国努力工作十年后，它失败了。从那以后，乐购一路输给了美国、韩国、日本和其他市场。税前利润从40亿英镑急剧下降到1.45亿英镑。

许多人都在想，为什么这个成立于1919年的百年世界超市巨头会沦落到现在的水平，这个巨人发生了什么事？

第二，乐购发生了什么？

乐购成立于1919年，当时一个来自英国伦敦的年轻人杰克·科恩用他30英镑的小费在伦敦买了一家杂货店，那是乐购的前身。1924年，他推出了他的第一个自主品牌产品——乐购茶(乐购的名字来源于他的原材料供应商T.E .斯托克韦尔和他名字的前两个字母科恩)。到1929年，乐购在伦敦开了第一家店。到20世纪30年代末，乐购已经成为一家拥有数百家店铺的大型企业。乐购后来从美国引进自助超市的概念，成为英国第一家自助超市。结果，乐购实现了快速发展，成为了一个横跨世界的超市巨头。

然而，乐购现在正处于不断退缩的状态。这是怎么回事？

首先，让我们从乐购2014年的欺诈丑闻开始。2014年，英国广播公司报道称，英国著名零售巨头乐购(TESCO)已暂停了该公司四名高管的职务，因为该公司谎报2014年上半年利润为2.5亿英镑。此后，乐购的股价一路暴跌，消费者对乐购的信心也一点点丧失。最终，乐购开始了全球战略撤退。然而，如果仅仅因为金融欺诈就让世界级的巨头从战略上撤退看起来太简单了，我们不妨分析一下潜在的原因。

(adsbygoogle = window . adsbygoogle | |[])。推送({ })；其次，乐购做错了什么？

首先，进入这个国家没有考虑这个国家的情况。在乐购进入中国的十年里，中国人对乐购形象的基本比喻是，它是一位来自英国的纯种绅士，但这样的绅士虽然优雅，却不符合中国的实际情况。事实上，不仅中国如此，世界上其他国家也是如此。乐购的策略类似于沃尔玛在美国的汽车购物策略。然而，这一战略在中国和日本等亚洲国家没有太大优势。这是因为我们大多数亚洲国家仍然是发展中国家。即使有像日本这样的发达国家，购车文化也并不普遍，这导致了乐购在选址上的危机。

二是采购和供应链系统的弊端。乐购之所以能在全球如此多的国家获得成功，尤其是在发达国家，最重要的原因是乐购已经建立了一套高度密集型的采购和制造系统。在采购方面，乐购的供应链向四面八方延伸，允许它以非常低的价格建立自己的成本优势，再加上大量自有商品的生产。在英国，乐购销售的商品中有40%是自有的。然而，一旦进入国外，尤其是中国、日本、马来西亚等亚洲国家，乐购的优势逐渐转化为劣势。全国各地不同的文化习俗使得乐购几乎毫无用处。例如，华东喜欢甜食，四川喜欢辛辣食物等等，使得统一采购支离破碎。与此同时，各国的生产和销售状况使得一旦进入一个国家就建立自己的商品体系变得越来越不现实。最终的结果是，在任何一个亚洲国家，乐购自己的成本仍然很高。

第三，对地方管理的不信任导致管理问题。作为一家英国企业，乐购有一个非常特殊的问题，那就是它不信任当地的管理层。乐购在各国的扩张基本上是直接将管理水平降低到国内水平。然而，众所周知，英国管理层很少了解中国文化、日本文化和马来西亚文化，这种文化不知道如何掌握管理，甚至不知道如何指导企业。举个最简单的例子，乐购在中国一直采取相对温和的企业战略。然而，众所周知，中国是一个刺刀见红的价格战市场。沃尔玛和高辛都不得不推卸责任，在中国打价格战。乐购不温不火的高端定价策略尤其不服从，甚至导致严重亏损。

第四，错过电子商务市场太保守了。英国人最大的特点是保守，这在乐购尤其明显，乐购也通过投资和收购在世界各地发展了一些电子商务业务。例如，收购东南亚的一家电子商务公司Lazada，以及在中国上海内环地区测试水电子商务公司，总共涉及约10，000种商品，包括水果、蔬菜、新鲜食品和日用品。然而，这种电子商务并没有真正融入乐购。缺乏电子商务基因的乐购不仅早在2014年就退出了中国市场，而且在电子商务的竞争下，在其他国家也一直处于劣势。过于保守使得乐购几乎无法进行电子商务。

如今，乐购的战略是在全国范围内切断无利可图的业务，并逐步重返英国等核心市场，采取战略收缩战略。当乐购陷入混乱时，这种策略仍然非常有用，让它的表现看起来非常好，但这种市场撤退何时会是第一次呢？乐购的失败能否给中国企业家带来足够的启示，取决于我们的企业家如何看待这个伟大的时代。