安迪·格鲁夫辞世 “偏执狂” 和 “经理人” 的导师永存

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编者按:今天，科技领域的全球商业领袖、前英特尔首席执行官安迪·格罗夫逝世，享年79岁。为了纪念这位伟大的科技领袖，36氪星公司选择了顶级风险投资家本·霍洛维茨(ben horowitz)来介绍和分析安迪·格罗夫的管理书籍《格罗夫给经理人的第一课》(The First Lesson Grove给经理人的第一课)，并一起回顾安迪·格罗夫的经典作品。

安迪·格罗夫是个传奇。他小时候生活在纳粹和苏联的压迫下，后来来到了美国。他于1968年加入英特尔，成为第一批担任工程主管的员工。他于1979年担任英特尔董事长，1987年担任首席执行官，后来因前列腺癌退休。但直到2004年，他还是董事会主席。在他的领导下，英特尔成功地从一个存储芯片制造商发展成为世界上最大的半导体制造商，其收入从19亿美元增长到260亿美元。安迪·格罗夫写过《格罗夫给经理人的第一课》和《只有偏执狂才能生存》等书，这些书对无数人产生了深远的影响。

本·霍洛维茨是世界上最受尊敬和最成功的风险投资家之一。他的书《创业中的困难》是企业家必读的经典之作，它改变了许多人对创业的看法。本·霍洛维茨非常欣赏安迪·格罗夫。当读到“格罗夫给经理人的第一课”时，他的感受如下:

1995年，我第一次读了《格罗夫给经理人的第一课》。那时，既没有博客也没有ted讲座来教我们如何创业。事实上，这本书是为像我这样渴望创办和经营公司的人写的，几乎是空·怀特的作品。

在这种情况下，“格罗夫的第一课经理”有一个几乎传奇的地位。所有最好的经理都知道这一点。顶级风投把它给了企业家，而有抱负的硅谷领导人无法放下它。这位英特尔首席执行官花时间教我们一项基本的创业技能:如何管理。这些技能对我们所有人来说都是惊人的。

这不是小事，因为英特尔被认为是技术领域最好的公司。它完成了其历史上最大的变化:在成立十多年后，它从存储器变成了半导体。此外，英特尔的运营具有传奇般的精确性，这使其能够满怀信心地进行数十亿美元的投资。如果你想找到一个高层次的经理，英特尔是一个理想的地方——但是你需要好运才能离开硅谷管理最好的公司。

安迪本人就是一个传奇。他在匈牙利的一个犹太家庭长大，那里被纳粹和前苏联占领。当他来到纽约时，他不会说英语，几乎身无分文。后来，他去了纽约城市学院克服语言问题，并在加州大学伯克利分校获得了博士学位。当他在飞兆半导体公司工作时，这位母语人士已经能够用英语写一本关于半导体的重要教科书。正因为如此，在英特尔于1968年成立并成为那个时代的种子技术公司之前，他已经被视为科学的先驱。后来，在1997年，《时代》杂志选择他为时代风云人物，因为他取得了几乎不可能的成就。

这也是格罗夫的《经理人的第一课》如此不同寻常的原因之一。安迪·格罗夫(Andy grove)白手起家创办了英特尔，他停止了工作，教我们他的魔法。这不是一个代笔人，而是他自己写的书。这是多么不可思议的礼物。

当我最终得到这本书时，封面吓了我一跳。1995年版的封面是安迪站在英特尔标志前的照片。与我见过的其他ceo照片不同，安迪没有穿西装。头发没有梳得锃亮，也没有双手抱臂摆出一副威风的样子。不，安迪只是像往常一样穿着，他的工作证还挂在腰带上。我当时盯着它:“那是工作卡吗？当他拿起封面的时候，他连工作证都没拿下来？”

现在回头看，这个封面是完美的。只要你开始阅读，你就会明白安迪格罗夫是如此真实。他没有时间摆好姿势拍一张好看的照片，也没有时间抬高自己。他为我们写了这本书，但是如果我们根据他的照片拍得好不好来决定是否买，我们就输了。他的时间不在如何拍照上，而是在写书上。他不仅给我们上课，还在逻辑上和情感上把它们联系起来。我们可以真正理解和感受他想要表达的东西。

我立即从第一章的标题中感受到这种风格的影响:“生产的基础:做早餐(或大学毕业，编辑，信念...)“嗯，我很感兴趣。做一个半生不熟的鸡蛋和我们建了多少座监狱有什么关系？事实证明，这种关系相当大。高产出管理始于教育我们在处理人类系统时正确系统设计的重要性。

然后安迪向我们展示了如何使用这些相同的原则来理解社会应该如何运作。它的实现并不意味着更多的孩子需要上大学而不是监狱，或者我们应该建造更多的学校而不是监狱。事实上，这将适得其反。识别复杂的系统问题是一回事。解决它完全是另一回事，安迪列出了解决问题的工具。

多年来，我开始意识到格罗夫的《经理人的第一课》是一部真正的杰作，它的天才至少在于三个核心方面。首先，它只需要一句话就可以解释下等作家用整本书来解释的概念。其次，它不断揭示新的管理概念或旧标准的新观察。最后，大多数管理书籍试图教授基本能力，而格罗夫的《管理者的第一课》则教读者如何变得优秀。

安迪用这个经典公式来介绍管理:

经理的产出=他的组织的产出+受其影响的周围组织的产出表面上看起来很简单，但他澄清了经理和独立贡献者之间的基本区别。管理者的技能和知识只有在充分发挥其作用时才有价值。经理，你比公司里的任何人都更了解我们产品的病毒周期？除非你能有效地将这些知识传授给组织中的其他人，否则这些知识毫无价值。这就是经理的工作。重要的不是你有多聪明和熟悉，而是这些东西如何转化为团队的表现和产出。

正如安迪所说，作为发挥这种杠杆作用的一种手段，管理者必须明白，如果有人没有做好自己的工作，原因只有两个。要么你做不到，要么你不想做，也就是说，你没有能力或动力。这种洞察力使经理能够极大地集中精力。提高员工产出的方法是激励和培训。没有别的办法了。

在描述规划过程时，安迪用以下明智的话总结了他的主要观点:“我看到太多的人意识到今天的差距，他们非常努力地决定做出什么决定来缩小差距。”但事实上，今天的差距代表着过去计划的失败。”我希望年轻的读者不要错过这种勤奋的智慧。如果在开发产品的过程中只有一件事你可以理解，你必须明白这一点:在过程的早期阶段投入的精力可以得到10倍的回报，而在计划的最后阶段投入的精力将得到10倍的负回报。

这本书用了整整一章来介绍经常被忽视但至关重要的管理工具:会议。安迪让我们以新的眼光看待这个古老的商业原则。他用第一个原则来教如何举行会议，即如何举行一对一的会议。英特尔首席执行官花时间解释如何进行一对一会议，这似乎令人难以置信。

他为什么要这么做？结果表明，一对一会议不仅是管理者与员工关系的基本要素，也是管理者获取组织知识的最佳来源。根据我的经验，不举行一对一会议的经理对组织中发生的事情知之甚少。

安迪总是从浅入深。例如，当人们现在访问科技公司时，他们经常注意到环境是多么的宽松，但是很少有人解释为什么。事实上，许多首席执行官只是随大流，但不明白为什么，但安迪给出了一个完美的解释:

一位对我们的管理风格感到困惑的记者曾经问我:“格罗夫先生，你的公司强调平等主义的明显标志，比如非正式着装和用隔断代替办公室，这是不是有点做作？”我的回答是，这不是做作，而是生存。每天，我们必须让那些掌握知识权力的人和那些掌握地位权力的人聚在一起，做出将影响我们几年的决定。这样，这本书很快就触及了复杂问题的核心。它提出并处理最困难的管理问题。安迪提出了他是否应该和他的手下成为朋友的问题:

每个人都必须自己决定什么是专业的，什么是合适的。试试这个，想象你给你的朋友一个困难的绩效评估。你感到害怕吗？如果可能，不要在工作中交朋友。如果你没有受到影响，你可能会成为一个个人关系会加强工作关系的人。通过分解这个过程，他使困难的事情变得容易处理。

最后，格罗夫给经理们的第一课的优势在于它培养的是专家，而不仅仅是有能力的经理。

关于任务相关成熟度的章节就是一个很好的例子。我个人经历的这一部分非常深刻，因为它教会了我如何在面试中问最有用的管理问题:“作为一名经理，哪个更好？”

这似乎是一个非常简单的问题，但它可以筛选出95%从未仔细考虑过这个问题的经理。正如安迪解释的那样，答案取决于具体情况，尤其是员工。如果员工不熟悉任务，动手培训是必要的。如果员工更成熟，授权是有保证的。安迪提供了一个很好的例子:“下属做得不好。我的助手的反应是:“他犯错误是必要的。只有到那时，我们才能学到东西！这里的问题是下属的学费是由顾客支付的。这是绝对错误的。"

也许最能反映安迪·格罗夫的一章是最后一章，“为什么培训是老板的工作”。管理所谓知识经济的人通常认为他们的员工非常聪明，根本不需要培训。那么，作为顾客，我们为什么会惊讶地发现，服务员没有接受过足够的培训，无法完成点餐这样简单的任务呢？安迪的解释很好地纠正了这个概念。然后他向我们挑战，让我们想象一下，如果员工没有得到适当的培训，那些从事复杂工作的顾客会有多生气。最后，他重申了自己的观点，即管理者只有两种方式来影响员工的产出:激励和培训。如果不做培训，基本上就算失职了一半。

在整个章节中，读者可以感受到安迪对培训和教学的强烈热情，因为最终，他压倒一切的身份仍然是一名教师，无论是字面意义还是内涵。

读了这么多年《格罗夫给经理人的第一课》，我终于第一次见到了安迪。我一见到他，就抑制不住自己的激动，立刻脱口而出我是多么爱这本书。安迪用典型的格罗夫风格回答:“为什么？”反应出乎我的意料。我以为他会说“谢谢”而不是“为什么？”。但这是安迪。他总是在教育，总是对每个学生有更多的期望。

对此，我完全措手不及。我勉强拼凑出一个很好的理由:“我读的其他所有管理书籍的解释都是琐碎的事情，但你的触及了真正的问题。”听了这话，老师软化了，用这个无价的故事回应道:

你所说的管理书籍非常有趣。最近，我家的书架都满了，所以我面临着一个选择。要么扔掉一些书，要么买一栋更大的房子。做决定并不难，但是我应该扔掉哪些书呢？然后我想，管理书籍！但是我有一个问题。我收到的几乎每一份管理书籍都是作者寄来的，上面还有签名。我很难扔掉所有这些漂亮的签名。所以我撕下每本书的签名页，然后扔掉。现在我有厚厚的一叠漂亮的签名页，还有许多空的好书。我从没见过其他人像安迪那样讲故事。他在坚持清晰思维和表现的最高标准与尊重他人之间取得了独特的平衡。谁对写作有这么高的要求，以至于他的书可以放在书架上？但是你会被这个事实感动，以至于你希望他能读你的作品，即使只是保留一页签名。

后来，在2001年，我又见到了安迪，我问他一个问题，尽管许多首席执行官告诉投资者，他们的业务仍然强劲，但他们的业务没有达到预期。当时，互联网公司的第一个泡沫破裂已经过去了将近一年，所以我很惊讶他们中的许多人没有看到它。安迪的回答出人意料:“首席执行官总是根据好消息的领先指标行事，但只会根据坏消息的滞后指标行事。”

“为什么？”我问过了。他的回答风格在整本书中都有所体现:“为了达到卓越，你必须成为一个乐观主义者，因为根据定义，你必须努力实现大多数人认为不可能实现的目标。”乐观主义者大多忽略了坏消息的主要指标。”

然而，这种见解不会出现在任何书中。我建议他写下这件事，他的回答是:“你为什么要这么做？写不符合人性的书是浪费时间。这就像试图阻止彼得的原则(见注)。首席执行官必须是一个乐观主义者，这总的来说是一件好事。”典型的格罗夫。他总是出奇的敏锐，能清楚地看到每个人的缺点。然而，他仍然比任何人都更相信人的潜力。也许这就是为什么他花这么多时间教我们变得更好。

多年来，我很荣幸能向格罗夫学习，我很高兴那些对格罗夫的《经理人第一课》不熟悉的人能分享我的经验。他是我认识的最好的老师，我知道你会喜欢这本书的。

*注:彼得原理是管理理论的一个概念，它指的是根据候选人当前角色的表现来选择职位候选人，而不是基于他在等待职位中的相关能力。因此，每个员工都有可能被提升到他不适合的职位。

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