Google 从打造完美团队的探索中学到了什么？（上）

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编者按:提高效率是企业、组织和个人的永恒追求。研究发现，仅仅提高员工效率对企业绩效来说是不够的，但更重要的是，提高团队效率。那么最好的团队应该由最好的人组成吗？为什么组成几乎相同的两个团队有时表现出如此大的差异？为什么有些工作团队充满活力，而另一些却在挣扎？让我们来看看《纽约时报》揭示的、谷歌在探索建立完美团队的过程中发现的秘密。

困惑的罗佐夫斯基

像大多数25岁的人一样，朱莉娅·罗佐夫斯基不知道该拿自己的生活怎么办。她过去在一家咨询公司工作，但这份工作不太适合她。然后她去做研究员，为哈佛大学的两位教授工作。这份工作很有趣，但也很寂寞。也许去大公司更合适？或者去一家快速发展的初创公司怎么样？她唯一能确定的是，她想找一份更社会化的工作。她告诉我:“我想成为社区的一员，成为每个人共同建设的社区的一员。”她考虑了各种各样的机会——包括互联网公司、攻读博士学位——但这些似乎并不完全合适。所以在2009年，她选择了一条允许她推迟决定的道路:她申请在商学院学习，最后她被耶鲁管理学院录取。

当罗佐夫斯基来到校园时，她被分配到一个由学校精心安排的研究小组，以加强其成员之间的密切联系。该研究小组已成为采纳mba课程计划的一个仪式，也是学生练习团队合作的一种方式，反映出对精通控制团队动态的员工的需求日益增长。今天的员工可能会在早上与工程师合作开始工作，然后给同事发电子邮件推广新品牌，然后参加电话会议讨论新产品线的规划，其间还会与会计和党的规划委员会举行团队会议。为了让学生为复杂的世界做好准备，全国各地的商学院都调整了课程，强调团队学习。

每天，罗佐夫斯基和她的队友聚在一起讨论家庭作业，比较电子表格和制定考试策略。每个人都聪明又好奇，他们有很多共同点:他们都上过相似的大学，在相似的公司工作。Rozovsky希望这些共同的经历能让他们更容易合作。但是结果没有达到她的期望。rozovsky告诉我:“很多人说，他们在商学院最好的一些朋友来自他们的学习小组。”“但我的情况不是这样的。”

相反，罗佐夫斯基的研究小组是压力的来源。她说:“我总觉得我必须证明自己。”团队气氛会让她紧张。一旦团队会面，团队成员有时会试图竞争领导职位或批评别人的想法。在班级活动中，谁应该负责，谁应该代表小组，这将会有冲突。rozovsky告诉我:“有些人会通过大声说话或互相劝说来显示他们的权威。”“我总是觉得我必须小心，以免在他们身上犯错误。”

所以罗佐夫斯基开始寻找其他团体加入。一位同学提到，一些学生正在合作参加“案例竞赛”，让参与者为现实世界的商业问题提出解决方案，然后评委决定获胜者可以获得奖杯和奖品。这些比赛是自愿的，但是他们所做的和罗佐夫斯基和她的团队所做的没有什么不同:做大量的研究和财务分析，写报告，然后展示给他们看。她的案例竞赛团队成员拥有各种专业经验:军官、智库研究人员、健康教育非营利组织的主管以及难民项目的顾问。尽管他们的背景不同，但每个人都积极参与。他们互相讲一些有时并不好笑的笑话。每次会议的前10分钟通常用于聊天。但一旦到了集思广益的时候，“我们会有很多疯狂的想法，”罗佐夫斯基说。

有一个她非常喜欢的竞赛，要求团队想出一个新业务来取代耶鲁校园里学生经营的小吃店。罗佐夫斯基建议建立一个午睡室，出售耳塞和眼罩来赚钱。一些人建议使用怀旧电子游戏来填补空的空白。另一个想法是交换衣服。罗佐夫斯基告诉我，大多数提议都不实际，但“我们觉得我们可以自由地彼此交谈。”"没有人担心团队中的其他成员会自我评判。"最后，团队决定制定一个迷你健身计划，并计划设置一些带有重量秤的练习课。他们赢了这场比赛。这个有2辆固定自行车和3台跑步机的迷你健身房还在。

罗佐夫斯基的学习小组在第二学期解散了(是否继续由学生决定)。然而，她在耶鲁的两年时间里，她的案件小组一直在那里。

两个不同群体的不同经历给罗佐夫斯基带来了沉重打击。两个小组都由聪明开朗的人组成。当她与学习小组的成员进行一对一的交流时，气氛非常友好和热烈。只有当每个人都聚在一起作为一个团队工作时，情况才开始变得令人担忧。相反，她的案例竞赛团队总是很有趣和随和。在某些方面，这个团队的成员作为一个群体比作为个人朋友相处得更好。

罗佐夫斯基告诉我:“我不知道为什么会有这么大的反差。”“看来它不应该这样发展。”

困惑的大数据研究

这个不缺乏数据的时代让我们能够分析各种工作习惯和怪癖，而被办公室隔间隔断的我们的祖先只能做梦。今天，心理学家、社会学家和统计学家正努力研究从团队构成到电子邮件模式的一切，以找出如何提升员工的速度、质量和效率。麻省理工学院研究人们如何分享信息的科学家马歇尔·范·阿尔泰恩说:“我们正在经历一个理解个人生产力的黄金时代。”“突然之间，我们可以打破所有这些我们做出的小选择，我们甚至没有注意到的决定，然后找出为什么有些人比其他人更有效率。”

然而，今天许多最有价值的公司已经意识到，仅仅分析和改进单个员工是不够的，这就是所谓的“员工绩效优化”。随着商业的日益全球化和复杂化，大多数现代工作越来越基于团队。《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上月发表的一项研究发现，在过去20年里，“经理和员工在协作活动上花费的时间激增至50%甚至更高”，在许多公司，员工每天花在与同事交流上的时间超过三分之四。

在硅谷，软件工程师被鼓励一起工作，部分原因是研究表明团队倾向于更快地创新，更快地发现错误，并找到更好的问题解决方案。研究还表明，团队合作往往能获得更好的结果和更高的工作满意度。在2015年的一项研究中，主管说，当员工被说服更多地合作时，盈利能力也会增加。在公司和大财团，以及政府组织和学校，团队现在是组织的基本单位。如果一家公司想击败竞争对手，它不仅需要影响每个人的工作方式，还需要影响每个人的合作方式。

五年前，谷歌--最著名的倡导者之一，声称研究员工可以改变生产力，开始专注于建立完美的团队。在过去的10年里，这家科技巨头在几乎所有衡量员工生活的指标上都花了无数的钱。谷歌的人力运营部已经从与特定人群吃饭的频率(最有效率的人倾向于通过轮换就餐伙伴来建立更广泛的联系网络)(良好的沟通和避免微观管理)中详细研究了最佳管理者的共同特征。这并不奇怪；更令人震惊的是，这对许多谷歌经理来说都是新闻。

这家公司的管理人员一直认为，建立最好的团队意味着把最好的人结合起来。但他们也接受一些传统智慧，比如“最好把性格内向的人聚集在一起，”谷歌人类分析部门经理阿贝·杜比(abeer dubey)说，或者“如果成员在朋友之外工作，团队往往效率更高。”然而，杜比继续说:“结果表明，没有人真正研究过这些说法是否正确。”

2012年，该公司启动了一个代号为“亚里士多德项目”的项目，旨在研究数以千计的谷歌团队，然后找出为什么一些团队充满活力，而另一些却在苦苦挣扎。作为项目负责人，杜比招募了一些最好的统计学家、组织心理学家、社会学家和工程师。当然，他也需要研究人员。罗佐夫斯基当时已经决定，他应该研究人们的生活习惯和倾向。从耶鲁大学毕业后，她被谷歌录用，并很快被分配到亚里士多德项目。

亚里士多德项目的研究者们从回顾半个世纪以来关于团队如何工作的学术研究开始。最好的团队是由兴趣相似的人组成的吗？还是说每个人都更容易受到同样的激励？基于这些研究，研究人员详细考察了谷歌内部团队的构成:团队成员在工作之外聚在一起的频率如何？他们有相同的爱好吗？他们的教育背景相似吗？对所有团队成员来说，快乐还是害羞更好？他们绘制图表来显示哪些组有重叠的角色，哪些组已经超过了部门目标。他们研究团队能在一起呆多久，性别平衡是否对团队成功有影响。

然而，无论研究人员如何安排数据，几乎不可能找到任何迹象表明模式或团队构成会有什么不同。dubey说:“我们研究了整个公司的180多个团队。”“我们得到了很多数据，但是没有数据显示特定类型的性格或者技能和背景的结合会有什么不同。谁是成员似乎对成功等式没有影响。”

例如，谷歌一些最高效的团队是由工作之外的朋友组成的。然而，也有一些表现良好的团队，他们的成员在离开会议室后基本上变成了陌生人。一些团体会寻找强有力的领导者。其他人更喜欢结构不那么严密的结构。最令人费解的是，两个组成几乎相同的团队有重叠的成员，但他们在效率上表现出很大的差异。杜比说:“我们擅长在谷歌发现模式。”“但我们在这里找不到强有力的模式。”

看不见的手-不成文的规则

在试图找出团队成功的因素时，rozovsky和她的同事们不断遇到心理学家和社会学家所关注的所谓“团队规范”。规范是一个传统的行为标准和不成文的规则，当每个人都聚在一起时，它控制着职能的划分:这个团队可能达成的共识是避免不一致比争论更有价值；另一个团队可能会形成一种鼓励激烈辩论、轻视集体思维的文化。规范可以是不言自明的，也可以是公开承认的，但它们的影响往往是深远的。团队成员单独行动时可能会表现出一种形式——但是当这些人聚在一起时，团队规范往往会压倒个人倾向，鼓励个人服从团队。

所以亚里士多德的项目研究人员开始搜索收集到的数据，试图找出团队规范。例如，他们会要求团队成员将某些行为描述为“不成文的规则”，或者何时将某些事情解释为“团队文化”。一些团队说他们的团队成员经常互相打断，团队领导自己通过打断别人来强化这种行为。在其他团队中，领导者会非常强调谈话的顺序。当有人打断同伴时，团队成员会礼貌地让每个人先等被打断的人说话。一些团队在每次会议前庆祝生日并谈论他们的周末计划。虽然团队中有些成员性格不同，但他们也遵守团队的严肃规范，而有些性格内向的成员一旦会议开始就不再害羞。

经过一年多对100多个团队的研究，亚里士多德项目的研究人员得出结论，理解和影响团队规范是改善谷歌团队的关键。但是现在是首席研究员的rozovsky需要找出哪个规范起着最重要的作用。谷歌的研究发现了许多看似重要的行为，但有时一个高效团队的规范与另一个同样成功的团队的规范大相径庭。是让每个人都畅所欲言更好，还是让强大的领导人结束无休止的争论更好？人们公开表达对他人的不同看法更有效，还是减少冲突更好？数据没有给出明确的判断。事实上，数据有时指向相反的方向。还有什么比找不到模式更糟糕的吗？是的，只有一件事，那就是已经发现了太多的模式。成功的团队有什么共同的规范？罗佐夫斯基和她的同事们正在绞尽脑汁。

假设你被邀请加入两个小组中的一个。

团队a由极其聪明和成功的人组成。当你观看这个团队一起工作的视频时，你会看到专业人员会等到他们是专家的话题开始，然后他们会详细解释团队应该做什么。如果有人的评论出错，发言人会停下来，提醒大家议程，并试图让会议回到正轨。这个团队很有效率。会议基本上没有闲聊或冗长的争论。会议如期结束和解散，这样每个人都可以回去做自己的事情。

b队与众不同。其人员构成相对平均，既有成功的主管，也有取得一定专业成就的中层管理人员。这个团队的成员会一直讨论下去。当一个人在谈论自己的想法时，另一个人会插嘴补充。当一个团队成员突然改变话题时，团队的其他成员会和他的议程一起讨论。所以当会议结束时，它实际上并没有结束:每个人仍然坐在那里谈论他们的生活。

问题来了。你想加入哪个小组？

三个头怎么比诸葛亮好

2008年，一组来自卡内基梅隆大学和麻省理工学院的心理学家开始尝试回答一个非常类似的问题。这组研究人员在2010年的科学杂志上写道:“在过去的一个世纪里，心理学家在定义和系统测量个体智力方面取得了长足的进步。”"我们使用他们为个人智力开发的统计方法来系统地评估群体智力."换句话说，研究人员想知道团队中是否有一个群体智商不同于任何个体成员的智商(注:相关话题，见三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，三个臭皮匠未必胜过诸葛亮)。

为了完成这项任务，研究人员招募了699人，然后将他们分成小组。每个小组被分配了一系列的任务，这需要不同的合作。例如，一项任务是让参与者集体讨论砖块的可能用途。一些团队已经提出了许多非常聪明的用法，但是一些团队总是描述相同的想法，但是术语是不同的。另一个任务是让小组计划一次购物之旅，每个成员得到一份不同的购物清单。使这个团队的得分最大化的唯一方法是每个成员必须牺牲他真正想要的东西来换取团队需要的东西。一些小组可以很容易地划分购物任务，而另一些小组不能把东西放进购物篮，因为没有人愿意妥协。

然而，研究人员最感兴趣的是在一项任务中表现出色，而在其他所有事情上表现出色的团队。相反，一个不能做到的团队似乎不能做好任何事情。研究人员最终得出结论，一个“好”团队和一个不正常的团队之间的区别在于团队成员相互对待的方式。换句话说，好的规范可以提高团队的集体智慧，而坏的规范会阻碍团队，即使团队的所有成员都非常聪明。

但令人困惑的是，并非所有优秀的团队都以同样的方式表现。该研究的第一作者安妮塔·伍利说:“有些团队有一群聪明的人，他们能想出如何平均分配工作。”“有些团队成员相当普通，但他们已经找到了利用自身比较优势的方法。有些团队有一个强有力的领导者。有些不是固定的，每个人都可以发挥领导作用。”

然而，当研究人员研究这些群体时，他们注意到所有优秀团队都有两种行为。首先，在一个好的团队中，成员的发言比例大致相同，这被研究者称为“话题轮换的平均分布”。在一些团队中，每个人都为每项任务发言；在一些团队中，领导层将轮流承担不同的任务。但是说到底，每个人在任何情况下的发言量都是一样的。伍利说:“只要每个人都有机会发言，球队就会做得很好。”“但只要只有一个人或少数人总是说话，其他人不说话，集体智慧就会衰退。”

待续......

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