那些 TMT 创业者们不得不想的 5 个问题

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编者按:企业家把他们的热情投入到自己的事业中，但是只有热情和缺乏想法才能把梦想变成悲伤。想知道投资经理希望企业家思考什么吗？今天，丁一来和大家进行了一次推心置腹的谈话，他认为tmt企业家应该在五个方面想清楚。这篇文章是一个贡献。熊猫资本的投资经理伊登长期以来一直关注汽车、电子商务、商业服务(b2b)等领域。

你想干嘛?你能做多大？

你想在北京做最正宗的智利烤肉

你想在深圳做一只分析汗水的智能袜子

我经常对企业家的想象力感到惊讶。思想是一个人已知世界的反映，也是生命存在的证据。我对企业家的想法和行为充满敬意，但是现实世界对这些异想天开的需求有多大？

有多少人会期待穿着智能袜子吃智利烤肉？事实上，有很多故事不需要资本来支付账单。有许多好的企业，好的公司不需要风险资本和追逐利润的帮助。

如果你认为你的想法可以影响数千万甚至上亿人，让他们的生活变得更好，那么风险投资应该是你的首选。当然，在那之后，你应该找一个合适的风险基金来投资你。例如，如果你在做传统的线下业务，寻找tmt基金显然不是很明智。

互联网和你想做的事情有什么关系？

你所在行业的深层问题可以通过互联网解决吗？你能从线下转换到线上吗，或者你需要一个深入而完整的组合？

要在这个行业取得成功，你需要获得哪些核心资源？你能通过互联网获得这些核心资源吗？或者我们可以通过互联网改变行业中成功的核心资源？

在所有的行业中，都有这样一句谚语:“xx赢得世界”。就像一般的快速消费品一样，渠道赢家赢得世界。然而，互联网不能帮助快速消费品品牌获得更多更好的渠道。互联网作为一个渠道的红利现在有多大？有多少品牌不会在网上销售？

另一个例子是体育产业中的健身领域。我认为在电子商务模式下很难把非标准化的培训服务放到网上。如果只是转移注意力，意义何在？传统健身领域的核心资源是健身教练和健身场所。互联网如何获得这两个核心资源？现在市场上有这么多健身和减肥应用，它们大大降低了健身的门槛，但它们解决了健身领域的基本问题吗？有多少人可以继续使用这种应用产品来保持锻炼并为此付费？传统健身教练如何通过网络达到教学和指导锻炼的效果？这些应用程序中的大部分最终会进行电子商务，销售运动器材，并取代食物；健身只是他们的切入点，平台调性的基准和获得流量和用户的入口。

许多领域最根本的问题可能无法通过互联网解决，因此有必要仔细研究互联网带来的价值。

你的公司和现有的解决方案或玩家有什么不同？

同一个行业，同一群用户，可能有多个痛点，该切入哪个痛点，以什么方式切入？

我认为有几个核心点可以用来指切入点的选择(当然，并不适用于所有行业):用户决策度(不可替代的服务)、用户切换成本、用户接受度(需要教育用户)、可扩展性和频率。

例如，洗车被认为是售后市场中频率最高的服务，但用户的决策水平较低(服务无法替代)，所以用户的转换成本很低，我会去找谁洗车更便宜。同时，很难从洗车转向决策服务。用户可以在这里洗车，但不能在这里修车。但是，它们都是洗车场，可以通过门到门众包洗车场模式、线下洗车场分流模式、自营线下洗车场模式等来实现。不同的切割方法会导致非常不同的结果，所以有必要仔细推断哪个更好或更差。

有些人已经解决了许多领域的核心痛点，而剩下的痛点不足以支撑大公司的生存或成长。因此，当你必须做市场上一些人已经做过的事情时，请仔细检查你的团队的基因，深入分析你如何能比别人做得更好，谦虚地调查玩家在这个市场上走过的路，找出他们以前走过的弯路，避免他们的前辈走过的弯路。小心翼翼，一步一步爬行，等待在拐角处超车的时刻。

同时，你还需要区分痛点和痒点。痛点是核心，痛点是辅助；不解决痛点的公司没有未来，但不创造痛点的公司是冷漠和僵硬的。这些痒处可能是公司音调、艺术家或让用户感到痒并愿意为抓挠付费的东西。当然，不要本末倒置，先解决疼痛问题，然后再研究如何让用户发痒。

你的公司创造了什么价值？如何确保创造的价值留在你的公司？

随着移动互联网的兴起，pc流量为王的逻辑逐渐弱化，服务/产品是入口，产品或服务质量本身是核心。因此，创业企业所创造的价值应该直接体现在服务和产品的优势上，如何优化、改变原有的成本结构、服务流程，提高服务质量和用户体验。

我看到罗吉在年度思想会议上说，你必须作为一个平台而死，这背后的逻辑真的不同意。成为一个平台真的很难。在竞争中很难获得定价权并最终垄断它。有太多的平台甚至无法获得平台本身创造的价值。

许多平台将会遇到失去创造价值的问题。例如，在许多c2c平台中，在线用户搜索，离线用户选择和交易，平台只负责匹配和匹配，不能控制交易(即使第一项服务通过平台支付，第二项服务可以由双方私下交易)，因此不可能获得自匹配产生的价值。

当然，选择什么样的服务是控制交易的关键，而服务标准化程度更高、服务提供商可替代性更强的平台理论上可以控制交易。

你的公司如何盈利？公司的商业模式是什么？

商业模式和利润模式本质上是两个完全不同的概念。

从理论上讲，一个好的商业模式几乎肯定能演化出一个清晰的利润模式(现实确实比理论困难得多)，反之亦然。我更愿意把它们看作是可以在不同时期相互转化的条件:一个伟大的公司必须有一个清晰的盈利模式和一个创新的、颠覆性的、可扩展的商业模式。商业模式是一个完整的商业哲学体系，而利润模式更像是源于这一逻辑的具体表现或实现尺度。

许多公司都有非常明确的盈利模式，但很少有创新和颠覆性的商业模式。空对这类公司的想象没有那么大；尽管现在盈利能力很好，但市场变化很快，很难判断未来会发生什么。然而，尽管许多具有颠覆性商业模式的公司现在很难盈利，但仍有许多优秀的黄金所有者愿意双手给钱，因为空的未来想象空间是无穷无尽的。

因此，就个人而言，如果你的公司有一个清晰的盈利模式，那是极好的，但你也必须清楚地思考你的商业模式是否更接近人性，是否比行业中现有的商业模式更先进，是否更接近行业的理想最终状态。

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