如何降低创业失败的机率？

本篇文章6045字，读完约15分钟

编者按:这是一个鼓励创业的时代。但是创业是一个九死一生的过程，你不仅可以跟随你的内心和激情实现你的目标。然而，在当前浮躁的环境和低成本的创业，许多人有一个很酷的想法，并开始做它，几乎没有提前做功课。著名风险投资家马克·苏斯特的这篇文章也许不能保证你创业成功，但你至少可以降低你因错误原因而失败的概率。

无论是在科技行业还是其他行业，创业都是一种侥幸逃脱。在我们的行业中，我们必须努力为这些创业努力喝彩，因为我们知道，今天的失败可以为明天的成功带来经验:我们也知道，即使我们大多数人都经历过初创企业的成功或失败，我们也总会看到这样的情况:“这永远不会有用(就像许多人说的优步”)，“这东西不赚钱(就像许多人说的whatsapp或dropbox”)，但总有人会成功的。

尝试不可靠的新事物，或者甚至尝试别人用新方法做的事情(具有很高的质量和创新性)，是科技初创企业的驱动力。

但是我不能停止思考，许多可预见的失败是由于缺乏基本的计划。如果你想成为一家成功的公司，你最终会有“收入”:这不是别人给你的，而是你自己挣来的。然后是“毛利”，它代表你收入的质量。卖500美元的票和卖自己的500美元的软件(毛利大于90%)得到5美元的佣金(毛利的1%)是不同的。

这些是初创企业经济学中最基本的东西——在某些领域实现正毛利润是非常低的成功门槛，扣除营销成本后应该还有钱可赚，我不想再强调这一点。

但是今天我想谈的是如何降低创业失败的概率。当然，你听了之后可能会失败，但至少由于错误的原因而失败的概率会更低。这些建议中的大部分可以归因于创业或融资前的基本规划。从很多方面来说，因为创办公司的成本很低，融资相对容易，我们的行业懒得做基本规划。

vc在签发支票前反复思考的问题也应该由你自己来考虑。

1.市场尺寸

定位一个小规模的市场没有问题，你可能会做一个对你个人特别有价值的利基业务。但风险投资不太可能资助这种业务。因此，如果你正在追逐一个利基市场，想赚一点钱，你应该注意保持你的成本非常低，并尽快实现正现金流。这是你的死亡之吻，让一个大的商业损失或试图打开市场迅速通过有偿营销活动与一个长的回收期。而后者只需要风险资本。

如果你的目标是建立一个可扩展的创业公司，你应该注意哪里花费了或者将要花费大量的开支。我喜欢用makespace作为例子。Makespace为个人对象提供存储空间。也就是说，帮你储存暂时不用的东西，然后在你需要的时候把它们送到你家。他们会给你的东西拍照，然后用应用程序展示给你。好吧，让我们从基础开始。美国市场超过250亿美元，欧洲也有同样的规模。亚洲虽小，但随着都市环境财富的增加，它发展迅速。

所以当山姆·罗森告诉我用更低的价格和更好的服务颠覆个人存储时，我被吸引住了。

你有100万种方法来调查你的市场规模，同时，你必须基本上计算你能获得这个市场的多少。我们的行业称之为总目标市场，你可以通过谷歌找到计算总目标市场的方法。

我就直说了。如果你甚至不考虑你的市场会是什么样子，你不仅懒惰，而且根本没有准备好创业。如果你计划建立一个旅游规划网站，你的基础研究应该包括:

你在旅游书籍/指南上花了多少钱？tripadvisor的广告收入是多少？其他供应商赚了多少？这个行业的广告成本是多少(每千人成本)(我应该支持广告吗？)？公司会为我的推荐或为我预订航班/公司、酒店或活动支付多少钱？为了获得和维持支持这些业务的流量，我需要投资多少？回答上述问题并制定其他基本计划可以告诉你这个巨大的旅游市场的价值以及谁在为这个市场服务，你还会发现进入这个市场是否有可能创造一个巨大的商机。许多初创企业不做这些功课。相反，他们刚开始只是推出朋友和同事非常喜欢的“酷”产品，但他们的收入或利润不高，当然也没有办法支持相应的成本结构。

或者你必须找到一种方法，在市场服务不佳的地区(就像airbnb一样)赚取不相称的利润，然后建立一个大公司。但是如果没有基础研究，这是行不通的。同样，想要击败tripadvisor而不了解其搜索引擎优化优势和击败对手所需的费用也是幼稚的。

2.市场结构

市场规模很重要，但市场结构也很重要。你想进入的市场(比如音乐)是由控制分销渠道的寡头垄断的吗？还是这个市场“支离破碎”，没有人能够控制它？你可以进入两个市场，但你的策略必须非常不同。我能告诉你的是，分散的市场更容易颠覆。

每个人都说salesforce控制着crm市场，我告诉你，他们的市场份额不到20%。在某种程度上，crm实际上是一个分散的市场，但如果你想进入这个市场，你必须弄清楚价值链中的哪个环节没有被salesforce或Microsoft dynamics所主宰。

如果你看看以前的旅游结构——当然，我们都知道酒店业是分散的，空航空业是一体化的。如果你想为这两者中的一个开发一个前端预订结构，那么为酒店业而不是为航空公司/航空公司/航空公司这样做可能更有利可图。如果空航空业有两家或三家重要公司不与你合作，你将很难获得有价值的用户体验(注:例如，去哪里在去年最后一天被许多空航空公司封锁)。如果你想成功，你必须找到一种方法来击败像kayak这样拥有品牌影响力和技术资产的竞争对手。然而，airbnb不是这样的游戏。它的成功在于为厌倦了花太多钱买酒店的游客推出了一个全新的库存市场，并为一群想赚外快以维持生计的人提供了机会。

如果你看看上面提到的存储市场，你会发现最大的参与者，公共存储，拥有不到10%的市场，尽管它的销售收入约为24亿美元。事实上，前五名不到25%。仓储被认为是一个“高度分散”的市场，这意味着如果产品/服务/体验设计得当，新进入者将更容易获得发展动力。

这就是makespace在核心市场迅速发展的原因:纽约、芝加哥、华盛顿特区，他们可以在家里接收商品，你根本不用看它们，它们提供的价格比现有的要低，因为它们位于中心，所以基础设施成本更低。萨姆甚至在决定开发1.0版软件之前就已经做了这些分析，我们决定在他推出产品后投资。

上市一年后，市场空间迅速扩大。我们最大的问题是cac(客户获得成本)，而不是回收期(营销投资何时可以收回)和ltv(客户终身价值)。这些指标也不错，但我们考虑的是，在产品扩张后，他们的表现会像过去一样。我们首先选择了华盛顿特区作为第一个推广的新市场，arpu(每个客户的平均月收入)增长了300%以上。然后我们降低了cac(因为网站浏览量和客户转换率增加了)，并相应地缩短了投资回收期。

嘣。这就是伟大的企业所做的。我们提前做了作业。我们首先在市场上测试了产品的简化版本，以便在大量融资之前验证产品/市场匹配。我们开发了软件来处理复杂的“普通事情”，如司机路线、物流跟踪、仓库管理、照片处理等。我们还扩展了产品，以测试我们的转化率在扩展后是否会变得更好。

我们的软件还允许我们提供:更好的挑选时间窗口，更好的“上传员工”的利用率，推出新的产品和服务(这里不便透露，因为还处于开发阶段)。

如果你开了一家开发产品的公司，然后进入孵化器或准备天使/种子轮融资，而不考虑市场规模和市场结构，我只有一个问题要问:为什么？

3.现有系统的优缺点

现在你应该知道你所在行业的市场规模和结构了。你应该知道谁拥有价值链每一部分的价值。但是你也应该了解现任者的优点和缺点，以及对方会如何对你的成功做出反应。

例如，在一个你计划分发机票的行业中，你需要考虑他们会在哪些方面影响你，在哪些方面不会影响你。在你公司成立之初，现有员工的反应通常被忽视，因为你太小了，无法承受。然而，一旦他们看到你的发展，他们会增加对你的兴趣，并可能分析你的商业模式和潜在影响。如果你开始大获成功，他们肯定会回应。

作为一个投资者，这是我真正的想法。如果你不成功，谁来照顾你？我们投票给你是假设你会成功。好吧，假设你会成功，那么我会问你:“现有的在你发展之后会做什么？”

空航空业的另一方有能力不给你股票(机票来源)。除非你是一只800磅重的大猩猩，否则他们承受不起你的流量流向竞争对手的损失。但现在是2016年，比2005年更难做到这一点。如果你想出了一个在facebook上非常非常快速地扩展视频产品的方法，他们可能会让这种情况发生，至少是一段时间，因为这样他们就可以研究这个事件对用户体验的积极和消极影响。但是他们可能会有一个“流量整形”来阻止你变大。没有一个普通人会天真到让一个局外人在自己的生态系统中扩大自己而没有得到适当的好处。(注意:亚马逊税可以参考适当的福利)

完美的竞争对手是那些陷入创新者困境而无法应对的人。让我们回到创造空间来说明这一点。一旦我们引进了现有的产品，我们肯定会尝试制造类似的门到门提货产品。根据他们的规模做这件事很难，但也不是不可能。他们必须解决物流、仓库跟踪、照片处理和路线管理等问题。另一方可能要花两年时间才能赶上来，但相信我，他们有钱，可以处理这些事情。但他们可能很难招募到顶尖人才，因为如果给你一个选择，你是想去公共存储为他们开发软件能力，还是去颠覆性的？

但让我们假设他们能复制我们。但是他们不能回应我们的核心差异。他们无法继续降低提供存储的成本，因为他们被称为“本地存储设施”的巨大资产拖累了。事实上，他们将这种本地化视为自己的差异化优势之一，这更“方便”，因为他们更接近客户，但我从未从任何仓储客户那里听到过类似的话。

我们的集权是他们的致命弱点。如果在这个市场上，竞争对手的反应只能是把钱和资源投入到一个问题上，但如果他们真的竞争，他们会挖掘自己的核心业务和资产...跳！你选择了正确的市场。

4.微观经济学

聪明的投资者会考虑许多所谓的“单位经济学”(为单一客户服务的经济学)。我们需要向客户推销，让他们知道我们产品或服务的存在。这种营销可以通过公关或搜索引擎优化或影响者或其他形式的“无偿”营销来传播。但最终，所有这些东西都有代价——它们只是被隐藏了起来。公共关系需要占用你的团队的时间和精力，这样他们就不能做别的事情，所以这是有成本的。Seo不会生效，空-this需要内容策略，导入链接，相关性，关键字策略，等等。影响者帮你一两次是可以的，但是最终没有免费的午餐。

你可以做付费营销:sem，社交媒体广告，横幅广告，邮件列表等。无论你如何考虑获得用户和/或顾客，它都不是免费的。然后你必须了解用户的经济利益。只是为了节省更多的时间？还是效率？你能存更多的钱吗？节省了多少？为什么？你收多少钱？用户会付费吗？有第三方愿意付费吗(广告商、数据公司)？如果是第三方广告:他们现在给出的cpm是多少，你需要的最小流量是多少，你是直接销售还是通过广告代理？你会提供高质量的广告还是多余的广告？

然后你必须了解这些人是如何为类似的产品和服务付费的。你不能编造这些东西。如果你想送货上门，你需要知道消费者付费还是商家付费，以及为什么。你需要了解他们有什么选择，以及这些选择将如何影响他们的开支。如果你想让他们每月订购你的“盒装咖啡”——你的价格是比星巴克还是雀巢更贵还是更便宜？这次购买是替代品还是补充品？

不管你在哪个市场竞争，都有一样东西是每个人都想抢的，那就是“钱包份额”。在大多数市场，这种东西是有限的(除非你卖高端奢侈品)。

如果你卖给母亲——她们在可比产品上花了多少钱？如果他们买你的产品，他们会买什么？

你的客户最终会接受什么样的价格？这取决于“价格弹性”(看如何估价？以及如何确定价格弹性)，如果你不明白，谷歌会说清楚。这么说吧，价格不灵活意味着价格上涨不会对需求(香烟、毒品和酒精)产生太大影响。如果是“弹性”，就意味着价格的小幅上涨会导致需求的大幅下降，而价格的大幅下降会大大增加需求。

没有你，顾客会用什么？在经济学中，这被称为“替代产品”。如果你想推出苏打产品，你的竞争对手可能是badoit和san pelligrino，但替代品可能是冷水，如螺旋桨或冰绿茶。你应该知道大多数产品都有替代品。

我们投资的Ring公司推出了新的“安全门铃”，这是一个新的市场。但是这个市场有竞争对手(像adt这样的高端报警系统)，也有替代品。例如，可以使用像dropcam这样不太复杂的产品。dropcam是一款不错的相机，但它没有任何内置的安全功能，在户外工作也不够安全。因此，戒指发展很快，但认为没有替代品是错误的。

当然，对我们大多数人来说，最困难的竞争对手实际上是客户的惰性。

竞争

如果你想成功，你需要研究你的竞争对手。你不太可能进入一个没有其他人在场的市场(注:当然，你必须追求这一点，这是彼得·泰尔从0到1所呼吁的)。你应该诚实地回答自己一个问题:与市场上现有的竞争对手相比，你的产品或服务比别人好多少？你必须有一个进入市场的楔子，你比其他人更便宜，提供比其他人更多的功能，并有更好的可用性，或者你可以找到服务差的人(如沃克& co剃须刀为特殊的人)，或者即使产品水平相同，你可以做更好的销售和营销比你的竞争对手。但是不可能研究其他人在这个市场上是如何做事的。

如果你在考虑研究市场竞争对手之前，先用别人的钱去挖那些曾经有工作和从事产品开发18个月的人，我想问你为什么。你的时间有限。在做了一年半之后，想到要找出对手的劣势，对我来说太疯狂了。但是许多被天使投资者宠坏的第一次创业的人就是这么做的。投资者有时会争取更多的选择，如果他们争取一个，他们可以赚回他们的钱，所以他们不会问这么多苛刻的问题。但是你必须问，因为你没有他们那样多的选择。

历史

最后，学习你的历史。如果你想开一家公司来和腐烂的西红柿竞争，你必须研究它们为什么成功，以及其他20家想搞垮腐烂西红柿的公司发生了什么。你认为没有人尝试过做更好的imdb吗？我见过10次这样的尝试。想杀艾维特吗？为什么在你之前有这么多人失败了？tripadvisor？是的，我们都知道它并不完美。但是这个竞争对手很激烈，很多公司以前都成了它的幽灵。

每个市场都有这样的公司，不仅仅是你。但是他们的失败并不意味着你不会成功。但是如果你不问“哪里出了问题”和“我们能从中学到什么”，你就会放弃你最大的优势:站在前辈肩膀上的能力。

结论

计划思维。行动。测试。验证数据。牢牢把握有利位置。了解您计划的差异化资源，并在学习过程中进行调整。从其他创始人的失败中学到更多。但你也应该知道，他们告诉你的答案在角度上既不完美，在叙述上也不偏颇。正确的答案可能是:“我们应该招聘更多的人，更快地获得更多的钱，或者迅速取得成功，或者更早地知道哪里出了问题，然后转到下一家公司。”然而，答案也可能是:“我们选择了错误的市场，我们不了解价值驱动因素是什么，我们没有做足够的规划，我们只做了我们认为很酷但没有被市场认可的事情。”

“读完这篇文章还不够吗？如果你也开始创业，希望你的项目被报道，请点击这里告诉我们！”